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En cualquier proyecto, este estudio constituye una fuente de información de primordial importancia, tanto para estimar la demanda como para proyectar los cotos y definir precios.

¿Por que es importante el Estudio de Mercado?

En todo estudio de mercado, se deben considerar, al menos, cuatro aspectos esenciales que conforman e interactúan en el mercado:

• Proveedores
• Competidores
• Distribuidores
• Consumidores

Cada uno de estos aspectos debe ser estudiado detenidamente para recopilar información general y financiera necesaria para la evaluación. Sin embargo, tan importante como conocer las características actuales, lo es el estimar o proyectar los resultados o efectos esperados con la presencia del proyecto en evaluación. Por ejemplo, al alto consumo de queso puede hacer pensar a una empresa láctea que sería conveniente complementar su negocio de producción de derivados de la leche con una línea de producción de queso.

Al aumentar la oferta de este producto, lo más probable es que no aumente el consumo por el solo hecho de producir más, lo que obligaría al inversionista a optar acciones alternativas para lograr atraer a los consumidores.

Alternativas para lograr atraer a los consumidores:

• Bajar los precios para ser más competitivos.
• Aumentar el gasto en publicidad para atraer a los consumidores de la competencia o crear nueva demanda.
• Invertir en un sistema de distribución diferente, más amplio y más atractivo que el observado actualmente en el mercado.

En todo caso, se debe analizar el impacto que la entrada en ejecución del proyecto tendrá en el equilibrio actual del mercado, ya que, por lo general, cuando se rompe este equilibrio, la primera variable que se ve afectada es el precio que tiende a reducirse.

Tipos de Mercado que Existen

A) Mercado Proveedor

En el mercado de los proveedores deben estudiarse tres aspectos fundamentales:

• Precio de los insumos: Este aspecto determinará una parte de los costos del proyecto e influirá en el monto de las inversiones, tanto en activos fijos como en capital operativo. Además del precio actual y las proyecciones del mismo, se deberán considerar aspectos como la existencia de condiciones de crédito y las políticas de descuento ofrecidas por los proveedores.
• Disponibilidad: La disponibilidad de insumos se deduce del estudio de la existencia de capacidad productiva en toda la cadena de abastecimiento y determinará en definitiva el costo al cual podrá adquirirlo el proyecto.
• Calidad: La determinación de la calidad de los insumos es un factor fundamental para calcular el costo. La calidad se asocia con estándares de requerimientos basados en las especificaciones técnicas de los insumos. No se deberá optar por una calidad superior a la requerida, lo que aumentaría los costos, ni por una calidad inferior, la que atentaría contra el posicionamiento del producto final.

B) Mercado Competidor

Este estudio tiene la doble finalidad de permitir al evaluador conocer el funcionamiento de empresas similares a las que se instalarían con el proyecto y de ayudarlo a definir una estrategia comercial competitivas con ellas. Se deben analizar los Competidores Directos, que son aquellas empresas que producen productos o servicios iguales o similares a los de nuestro proyecto, por lo que es conveniente conocer la estructura organizacional que utilizan, la tecnología con la que cuentan, así como los sectores y tipos de clientes que atienden. Por otra parte, se deben analizar los Competidores Indirectos que básicamente consiste en identificar las relaciones comerciales estratégicas que se deberán desarrollar para tener éxito en la implementación del proyecto, por ejemplo, los canales de distribución.

Estrategia Comercial

Toda estrategia de mercado se basa en el análisis y definición de condiciones de cuatro aspectos básicos (4P):

1. Producto

Es el elemento principal de la estrategia comercial, es la definición del Producto Real con el cual se piensa competir en el mercado. Los principales atributos que se deben estudiar son:

• Características del Producto: Dependerá de la necesidad que se busca satisfacer, de las opciones tecnológicas disponibles para su fabricación, de la capacidad del inversionista para adoptar dicha tecnología y del resultado del estudio de sus viabilidades.
• Complemento Promocional: Cuando se usan elementos adicionales promocionales que se integran al producto (por ejemplo: una lata de leche que trae un vaso adherido, o una bolsita de snacks que traen un sticker dentro), se deben cuantificar los mayores costos que dichos elementos generan al producto y su distribución.
• Marca: En el desarrollo de la marca se deben invertir tiempo y dinero, ya que cuesta mucho desarrollar una imagen corporativa que les permita atraer más clientes y fidelizar a los actuales.
• Tamaño y Envase: En muchos casos el envase tiene, además de la función de protección del producto, una finalidad promocional que busca diferenciarlo de otros productos, ya sea por su color, forma, texto del mensaje, tamaño de uso, cantidad de producto por empaque. Aunque el producto sea el mismo, los gastos asociados al envase, al manejo de inventarios, control de despacho, atención del cliente, etc, aumentarán solo por la diferencia de tamaños.
• Calidad del Producto: Generalmente la oportunidad de un proyecto radica en la imperfección de un mercado que ofrece un servicio de una calidad superior o inferior a la deseada por los usuarios.
• Calidad del Servicio: Parte importante de la apreciación que las personas tienen de una empresa, se asocia más con las percepciones que con las variables objetivas. Los clientes aprecian muchos elementos tales como la imagen del vendedor, el tiempo de atención que se les dedica, la calidad de los servicios complementarios, el tiempo de espera, la agilidad con los trámites burocráticos y hasta el vestuario de los que atienden.

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2. Precio

El precio que se fije debe ser competitivo para tener éxito comercial, esto no quiere decir que hay que salir con un precio más bajo que los demás. Se debe considerar el precio de la competencia en forma ampliada, tomando en cuenta descuentos, formas de pago, crédito comercial, tasa de interés, etc. Además, en la fijación del precio se deben considerar los costos de producción, el precio de productos sustitutos y disponibilidad de pagar del consumidor final.

3. Promoción

La decisión del consumidor, siempre se ve afectada por el efecto de la publicidad asociada con el producto. Se busca lograr un posicionamiento de la marca mediante la transferencia de información al consumidor sobre las cualidades de la misma. La promoción se realiza por varios medios, escritos, auditivos, visuales e incluso por la transmisión de experiencias de un comprador a su círculo familiar y de amigos. Para determinar el medio de comunicación más adecuado se puede recurrir a observar el comportamiento de la competencia, conocer cuales medios usa, calcular la inversión que se hace en este sentido. En un estudio de pre factibilidad, el cálculo de desembolsos se puede obtener aplicando un porcentaje de gastos sobre las ventas esperadas, según lo observado en otras empresas o por cotizaciones de agencias de publicidad.

4. Plaza

Se refiere a la forma en que se logra la entrega o puesta en disposición del producto al consumidor, ya sea mediante venta directa, venta telefónica, por internet, agencias o tiendas propias u otros canales de distribución. La identificación del canal de distribución adecuado, permitirá afinar el lápiz en cuanto a la cuantificación de costos del proyecto y por ende del precio del producto.

C. Mercado Distribuido

Este tema cobra mayor relevancia cuando hablamos de un proyecto cuyo fin es vender un producto y no un servicio. Se deben considerar aspectos de costos y calidad de los canales de distribución. Así, el tamaño, la cantidad de participantes y complejidad del o los canales de distribución seleccionados tendrá un impacto en el costo del producto, ya que implica efectos sobre los costos administrativos, de supervisión, remuneraciones, inversiones en obras físicas, equipamientos, sistemas de información, vehículos de transporte, entre otros.

La calidad de los medios de distribución de nuestros productos debe ser adecuada a las características del mismo, no se debe escoger un canal de mayor o menor calidad de la requerida. Ejemplo: no podemos enviar por correo normal un adorno de porcelana o no se debe abrir una local de lujo para vender paletas de helado. Otro aspecto a considerar será si la distribución se hace con recursos propios de la empresa o con canales externos, esto dependerá de la cobertura de mercado objetivo, exclusividad del producto, segmentación del mercado, recursos humanos y financieros disponibles.

D. Mercado Consumidor

Posiblemente está sea la parte más importante del estudio de mercado, el estudio del comportamiento (toma de decisiones) de un consumidor para adoptar una tecnología, comprar un producto o demandar un servicio, tiene componentes tanto racionales como emocionales, lo que hace más complejo el estudio.

• Factores Subjetivos: son de difícil, por no decir imposible, medición. Son factores tales como gustos y preferencias, motivaciones, moda, marca, imagen, exclusividad.
• Factores Objetivos: comparación de precios, formas y condiciones de crédito, antigüedad y prestigio de la empresa, envase o empaque, etc.
• Segmentación de Mercados: Para preparar estudios sobre los consumidores se debe considerar un elemento denominado “Segmentación de Mercados” que es una forma de agrupación de los consumidores por varios aspectos: edad, género, nivel de ingresos, educación, lugar de residencia, aversión al riesgo o a los cambios e innovaciones tecnológicas, entre otros. Cuando se trata de clientes institucionales, se pueden segmentar por rubro o sector, localización, tamaño o volúmenes de compra.

Clasificación de la demanda: La demanda se puede clasificar por su:

• Oportunidad: Se clasifica por Satisfecha (cuando ya los clientes están atendidos, puede estar Saturada (que no puede crecer) y puede no estar Saturada (cuando puede crecer con apoyo de marketing).
• Necesidad: La demanda por su necesidad se puede clasificar en Básica (es la demanda de cosas ineludibles) y Suntuaria (la que satisface un gusto más que una necesidad propiamente dicha).
• Temporalidad
• Destino
• Permanencia

Etapas para proyección de demanda:

• Estudio del comportamiento histórico
• Estudio de la situación actual
• Estimación de la situación futura con y sin el proyecto

Estudio del comportamiento histórico: Busca recolectar información cuantitativa que puede servir de base observar tendencias e identificar experiencias exitosas o de fracaso, sus causas y efectos.

Estudio de la situación actual: Constituye la base para cualquier proyección o predicción, permite identificar los precios de equilibrio vigentes en los mercados.

Estimación de la situación futura con y sin el proyecto: Con base en los dos estudios anteriores, se puede proceder a proyectar la situación futura, sin embargo, esta predicción estará amparada a una serie de supuestos que deben ser sustentados, por lo que generalmente se indica que estas proyecciones se hacen considerando que los demás elementos que intervienen en los mercados se mantienen constantes, cosa que no es cierta pero que es válida para efectos de simplificar las proyecciones.

Ejemplo de un Estudio de Mercado

Estudio de Mercado Ejemplo

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Adquisiciones Sostenibles y Transparentes

CALCULO BENEFICIOS ESTUDIO ECONÓMICO | ANALISIS COSTO BENEFICIO EJEMPLO | ANALISIS COSTO BENEFICIO FORMULA | CALCULO BENEFICIOS ESTUDIO ECONÓMICO | BENEFICIO COSTO DE UN SOLO PROYECTO | ANALISIS COSTO BENEFICIO

La rentabilidad que se estime para cualquier proyecto dependerá de la magnitud de los beneficios netos que la empresa obtenga a cambio de la inversión realizada en su implementación, sean estos obtenidos tanto mediante la agregación de ingresos o la creación de valor a los activos de la empresa como mediante la reducción de costos. Se estudiarán los principales componentes que se deben considerar como beneficios atribuibles al proyecto que se evalúa, su forma de estimación o cálculo y los mecanismos y criterios para su correcta aplicación.

Ingresos, ahorro de costos y beneficios

En términos generales, se consideran variables que impactan positivamente en el resultado de una inversión a los ingresos, las reducciones de costos y el aumento de eficiencia, y a los beneficios que no son ingresos, pero que incrementan la riqueza del inversionista o la empresa. En el primer caso se encuentran los ingresos por la venta del producto o servicio que generará adicionalmente el proyecto como resultado de una mejora o ampliación; los ingresos por la venta de activos, particularmente cuando el proyecto involucra en reemplazo de alguno de ellos o su liberación por efecto de algún outsourcing; los ingresos por la venta de material de desecho reutilizable o subproductos; y los ahorros de costo que se asocian con la realización del proyecto que se evalúa.

En el segundo caso se consideran los beneficios que no constituyen ingresos de caja; por ejemplo; el valor de desecho del proyecto al final del período de evaluación y la recuperación de la inversión, en capital de trabajo.

El valor de desecho del proyecto representa el valor que se asigna, al final del período de evaluación, a los saldos de la inversión realizada. Si el proyecto se evalúa, por ejemplo, en un horizonte de 10 años, el inversionista debe visualizar que, además de recibir el flujo neto de caja anual, será también dueño del remanente de lo invertido en el negocio.

Beneficios del Proyecto

Los que Constituyen Movimientos de Caja	Los que no Constituyen Movimientos de Caja
•Venta de productos •Venta de Activos •Venta de Residuos •Venta de Subproductos •Ahorro de Costos	•Valor de Desecho del Proyecto •Recuperación de la Inversión de Capital de Trabajo

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Ingresos por venta de productos o servicios

Para escapar de la ley de oferta y demanda, las empresas intentan, mediante distintos proyectos, ganar la preferencia del consumidor por medio de una estrategia basada en la diferenciación del producto ofertado, para que sea percibido como deseable y, por lo tanto, se esté dispuesto a pagar por ello. Según Pablo Martín de Holan en su artículo “Los Encantadores del Mercado” de la revista Percepción Gerencial del INCAE, esto se logra mediante tres vías:

• Ofertar un producto que le parezca al consumidor tan distinto de las otras opciones que no sea posible comparación alguna;
• Ofertar un producto que, aunque sea percibido como similar, haga al consumidor estimar que posee características adicionales a las de la mejor opción; y
• Ofertar un producto percibido como similar, pero a un precio inferior.

Los ingresos del proyecto hacen aumentar las utilidades contables de la empresa y, en consecuencia, deben ir antes de impuestos en el flujo de caja. De igual forma, un proyecto de mejora que reduzca costos deberá considerar el aumento de las utilidades como una cantidad igual al costo neto ahorrado y, por lo tanto, deberá reflejar el mayor impuesto que ello ocasiona, tal como lo vimos anteriormente.

Uno de los aspectos más complejos de un estudio de viabilidad económica es la proyección de los ingresos generados por la venta de productos o servicios derivados del proyecto, ya sea si se estudia una desinversión, como el abandono, donde lo relevante es la reducción del ingreso, o una ampliación, donde lo importante es su aumento.

Un precio superior haría que algunos consumidores potenciales abandonen su intencionalidad de comprar, generando un incentivo para la incorporación de otras constructoras al mercado, los cuales optan por ofertar un precio inferior. Cuando de la demanda esperada para el bien que ofrecerá la empresa es confiable, se pueda recurrir al análisis de equilibrio para determinar el precio mínimo al que tendría que venderse el producto para que el proyecto sea aprobado. Para esto se expresa el precio como:

• P = f ( q, cv, cf, t, i, l, VD). Donde q es la cantidad estimada a producir y vender, cv el costo variable de producción y ventas, cf el costo fijo de producción, ventas y administración, t la tasa de impuesto a las utilidades, i la rentabilidad exigida a la inversión, l el monto total invertido y VD el valor remanente de la inversión.

En otras palabras, la tarifa que se fije debe ser capaz de cubrir todos los costos variables implícitos en la mayor producción, los costos fijos incrementales atribuibles al proyecto agregado, el impuesto por las mayores utilidades que la ampliación generaría, una rentabilidad acorde al riesgo y costo de oportunidad del inversionista y la recuperación de la pérdida de valor de la inversión por la utilización de los activos adquiridos con ella.

Ingresos por venta de activos

Para mantener la consistencia del estudio de la viabilidad económica de una inversión, se deberá considerar el luso alternativo que se libera como resultado de un reemplazo pronosticado e incluido en los Requerimientos de activos sustituibles durante el horizonte de evaluación. De la misma forma como ésta información permitió elaborar el calendario de inversiones de sustitución de activos durante el horizonte de evaluación, es posible construir un calendario de ingresos por venta de activos con esa misma información.

Así, por ejemplo, la siguiente tabla resume esta situación:

Si el activo liberado se vende con utilidades, el ingreso neto corresponderá al precio neto menos el impuesto. Si el precio de venta es $100 y el valor libro, o costo contable, es $60 se deberá desembolsar el impuesto correspondiente a la utilidad. Si la tasa de impuesto es del 15%, el efecto neto de la venta del activo es $94 ($100 de ingresos menos el 15% de la utilidad de $40). Si el ingreso neto se calcula de esta forma, el resultado se incluirá en el flujo de caja después del impuesto.

Otra forma de calcular el ingreso neto es anotando el valor de la venta como ingreso antes de impuesto e incorporando, como costo antes de impuesto, el valor libro que se estime tendrá en el momento de ser sustituido. Sin embargo, esto obliga a anular el efecto de restar un costo contable no desembolsable, mediante la suma del valor libro después de impuesto. Esto es:

• (PV – VL) (1 – t) + VL. Donde PV es el precio de venta, VL el valor libro o costo contable del activo y t la tasa de impuesto.

Aplicando la ecuación a los datos anteriores, se obtiene: (100 – 60) (0,85) + 60 = 94

Es decir, para fines de una evaluación se podrá suponer que el beneficio atribuible al uso alternativo del equipo es al menos igual a lo debajo de percibir por decidir no venderlo. Como ya se explicó, el valor del activo equivale a los recursos netos obtenidos por su posible venta, es decir, después de incorporar el efecto tributario.

Sobre este aspecto, es frecuente encontrar un grave error conceptual en proyectos incrementales: considerar que los activos que se venden, al ser liberados por la aceptación del proyecto, constituyen un beneficio asignable al proyecto que se evalúa, en circunstancias de que esos activos son de la empresa y no son generados por la inversión. Por este motivo, en un análisis incremental debe incluirse el cambio de situación esperada si se hace el proyecto, respecto de no hacerlo. Es decir, se recibe un ingreso hoy por su venta y se deja de tener un valor de desecho al final del período de evaluación.

Ahorro de costos

Gran parte de los proyectos que se evalúan en empresas en marcha no modifican los ingresos operacionales de la empresa, y por lo tanto, pueden ser evaluados por comparación de sus costos. La inversión inicial se justificará, en consecuencia, por los ahorros de coto que ella permita a futuro, además del impacto sobre los beneficios netos de la venta de activos y valores de desecho. En este sentido, la empresa puede enfrentarse a decisiones como comprar o alquilar las oficinas, donde una inversión en la adquisición de un inmueble puede generar ahorros de costos que no compensen la inversión realizada, aun considerando su valor remanente; la opción de un mejoramiento continuo versus una reingeniería, o el cambio de parte de la tecnología, entre muchas otras.

Todos estos casos pueden no impactar sobre el nivel de ingresos de la empresa, pero sí sobre sus beneficios si logra una reducción en sus egresos netos, esto es, el valor de la suma de costos e inversiones, corregidos por el cambio en el valor remanente.

Por ejemplo, tanto si compra como si alquila las oficinas, la empresa va a seguir vendiendo lo mismo. Entonces, se comparará el egreso uniforme del alquiler durante el período de evaluación, contra un egreso inicial fuerte seguido de menores desembolsos anuales durante ese período y un saldo final favorable equivalente al valor de desecho de las oficinas.

Cálculo de valores de desecho

Un beneficio que no constituye ingreso pero que debe estar incluido en el flujo de caja de cualquier proyecto es el valor de desecho de los activos remanentes al final del período de evaluación.

Si se decide evaluar un proyecto en un horizonte de tiempo de 10 años, ello no significa que la empresa tendrá una duración de igual cantidad de años. Generalmente, los proyectos se evalúan en un horizonte de tiempo distinto de la vida útil real o estimada, siendo el valor de desecho lo que representa el valor que tendría el negocio en ese momento.

La teoría ofrece tres formas para determinar el valor de desecho: dos de ellas valorando los activos y una tercera valorando el proyecto por su capacidad de generar flujos positivos de caja a futuro. Para valorar activos se pueden recurrir al método contable, que considera que el valor del proyecto, al final del período de evaluación, corresponde a la suma de los valores en libros o contables de los activos que se presume existirán en ese momento; o al método comercial, que considera el valor de venta de los activos, corregido por su efecto tributario. Para valorar el proyecto por los flujos de caja que permitiría generar a partir del primer momento posterior al término del período de evaluación, se debe aplicar el método económico, que valora el proyecto en función de la capacidad generadora de ingresos netos futuros.

• Valor de desecho contable: El valor contable –o valor en libros- corresponde, como ya se mencionó, al valor de adquisición de cada activo menos la depreciación que tenga acumulada a la fecha de su cálculo o, lo que es lo mismo, a lo que le falta por depreciar a ese activo en el término del horizonte de evaluación. La determinación del valor de desecho, mediante el método contable, se debe efectuar sólo a nivel de perfil, y, ocasionalmente, en el de prefactibilidad. Esto último, por cuanto dicho método constituye un procedimiento en extremo conservador, ya que presume que la empresa siempre pierde valor económico en consideración sólo del avance del tiempo.
• Valor de desecho comercial: El método comercial se fundamenta en que los valores contables no reflejan el verdadero valor que podrán tener los activos al término del período de evaluación. Por tal motivo, se plantea que el valor de desecho de la empresa corresponderá a la suma de los valores de mercado que sería posible esperar de cada activo, corregida por su efecto tributario. Obviamente, existe una gran dificultad para estimar cuánto podrá valer, dentro de diez años, por ejemplo, un activo que todavía ni siquiera se adquiere.

Si bien hay quienes proponen que se busquen activos similares a los del proyecto con diez años de uso y determinar cuánto valor han perdido en términos reales en ese plazo, para aplicar igual factor de pérdida de valor a aquellos activos que se adquirirían con el proyecto, esta respuesta no constituye una adecuada solución al problema, por cuanto no considera posibles cambios en la tecnología, ni en los términos de intercambio ni en ninguna de las variables del entorno. Si el activo tuviese un valor comercial tal que al venderlo le genere a la empresa una utilidad contable, se debe descontar de dicho valor el monto del impuesto que deberá pagar por obtener dicha utilidad.

• Valor de desecho económico: La valoración por el método económico considera que el proyecto tendrá un valor equivalente a lo que será capaz de generar a futuro. Expresado de otra forma, corresponde al monto al cual la empresa estaría dispuesta a vender el proyecto. Como al término de ese período ya se encuentre en un nivel de operación estabilizado. Por lo tanto, sería posible suponer que la situación del noveno al décimo año es representativa de lo que podría suceder a perpetuidad en los años siguientes.

El valor de un proyecto en funcionamiento se podrá calcular, en el último momento de su período de evaluación, como el valor actual de un flujo promedio de caja a perpetuidad:

• VDe = FCp / i. Donde VDe es el valor de desecho calculado por el método económico, FCp el flujo de caja promedio perpetuo anual y la i la tasa de ganancia exigida al proyecto.

Por ejemplo, si el flujo promedio anual futuro fuese de $100 y si a los recursos invertidos se les exige una rentabilidad del 10%, la inversión máxima que una persona estará en condiciones de aportar en ese proyecto será de $1.000, ya que sólo así los $100 reflejarán la rentabilidad del 10% deseada.

En términos conceptuales, el valor económico se obtendrá dividiendo el flujo promedio perpetuo por la tasa de rentabilidad exigida. En el ejemplo, los $100 divididos por 0,1 (o sea por el 10%), resultan en los $1.000 de valor de desecho. Nótese cómo si el flujo fuese el doble, el valor económico aumenta también al doble.

Estudio Económico: Calculo De Beneficios

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Administración de portafolios de Proyectos

CARACTERÍSTICAS PROYECTOS CONSTRUCCIÓN | OBRAS CIVILES Y CONSTRUCCIONES | ETAPAS DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCION | QUÉ ES EL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN | QUÉ OBJETIVOS TIENEN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN | CÓMO GESTIONAR UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

Un Proyecto es Cualquier emprendimiento que involucra un conjunto complejo de actividades y tareas guiadas por:

• Objetivos Específicos basados en ciertas especificaciones
• Fechas específicas de inicio y terminación
• Requerimientos específicos de financiamiento
• Recursos requeridos como
• Dinero, gente, tecnología, materiales y equipo

Principales Características de los Proyectos:

• Es un conjunto de actividades o tareas
• Con objetivo (Alcance)
• De carácter único
• Temporal (Posee Duración)
• Requiere Recursos (Tiempo y Dinero)

“Un esfuerzo único y temporal de actividades organizadas ejecutadas por un grupo de personas (organizaciones), que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo (satisfacer una necesidad), realizadas de acuerdo a un calendario de trabajo, dentro de un presupuesto establecido y calidad esperada.”

Triple Restricción

Nuevo enfoque (Triple Restricción)

Proyecto vs Operación

La administración es una serie de procesos que involucra la guía y dirección de un grupo de personas hacia el cumplimiento de metas y objetivos.

Funciones Generales de Administración de Proyectos

• Planificación: Formulación del curso de acción para guiar el proyecto a su fin
• Organización: Arreglo de los recursos en forma simétrica para que se cumpla el plan del proyecto
• Dotación de personal: Selección de individuos que tiene la experiencia para producir el trabajo
• Dirección: Guiar el trabajo requerido para completar el proyecto
• Control: Establecimiento de sistemas para medir reportar y pronosticar desviaciones.

Papel que Juega el Administrador de Proyecto en las Funciones de Administración:

• Planeación: Establecer los objetivos y requerimientos de desempeño para el proyecto. Establecer los Hitos bien definidos en el proyecto. Preparar acuerdos formales con las partes involucradas. Comunicar el plan de proyectos
• Organización: Organizar el proyecto alrededor del trabajo que debe ser completado. Desarrollar la EDT y el organigrama del proyecto. Definir la autoridad y responsabilidades de los miembros del proyecto
• Dotación de Personal: Definir el trabajo que se requiere desempeñar para poder seleccionar los miembros del equipo. Proveer orientación efectiva a los miembros del equipo. Explicar a los miembros del equipo que se espera de ellos.
• Dirección: Ser líder y coordinar los aspectos importantes del proyecto. Mostrar interés y entusiasmo en el proyecto.  Analizar e investigar problemas y generar soluciones. Obtener recursos requeridos por el equipo de proyectos para completar el trabajo.
• Control: Mantener los registros del trabajo planeado y realizado para medir el desempeño. Mantener el cronograma de hitos, el costo de proyecto planeado vs costo real. Mantener a todos informados para no tener sorpresas

Administración de Proyectos Según PMI: El Project Management Institute (PMI) define la gestión de proyectos como la aplicación del conocimiento, técnicas y herramientas para lograr los requerimientos de un proyecto.

Proceso de Administración de Proyectos: El arte y la ciencia de coordinar personal, equipo, materiales, dinero y programas de trabajo para completar un proyecto específico en tiempo y dentro de los costos aprobados.

La Construcción en los campos de la arquitectura e ingeniería, la construcción es el arte y técnica de fabricar edificios y/o infraestructuras. En un sentido más amplio, se denomina construcción a todo aquello que exige, antes de hacerse, disponer de un proyecto y una planificación predeterminada. En la construcción intervienen una combinación de organización, la ciencia de la ingeniería, asunciones y riesgos calculados. Las operaciones de la construcción se realizan en el sitio del proyecto, al menos durante la ejecución. La construcción se puede decir que es un negocio dinámico, incansable y compulsivo. La construcción es una industria de servicios. Un proyecto de construcción lleva miles de detalles y de relaciones complejas entre los diferentes participantes e interesados.

Tipos de Construcciones

• Residencial
• Comercial
• Industrial
• Obras públicas
• Obras Institucionales

¿Qué es la Administración de la Construcción?

Es un sistema integrado de métodos aplicables a la dirección de todas las fases de los proyectos de construcción, abarcando los procedimientos técnicos necesarios desde su inicio o concepción hasta su construcción y posterior finalización. Requiere conocimiento moderno de administración. Entendimiento de procesos de diseño y construcción

La Industria de la Construcción es la industria más grande del mundo. Es más, un servicio que un proceso de manufactura. El crecimiento de la industria es un indicador clave en el crecimiento económico. El sector de la construcción en el mundo representa más del 11% del PIB mundial.  El Estudio de PwC predice que la construcción representará el 13.2% del PIB mundial en 2020. Tan sólo siete países: China, India, Estados Unidos, Indonesia, Canadá, Rusia y Australia, representarán el 65% del crecimiento de la construcción global para 2020. “En EEUU la construcción de una casa se estima genera 3 empleos permanentes en la economía”

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Elementos Claves para la Administración de Proyectos de Construcción

• Costo – Lempiras
• Calendario- Tiempo
• Técnico – Capacidad
• Calidad – Libre de errores
• Seguridad – Accidentes
• Ambiental – Cumplimiento
• Satisfacción del cliente – Alegre

Factores de Éxito en los Proyectos de Construcción

• Recurso Humano(Personal)
• Formación de Equipos
• Líderes Claves
• Objetivos Claramente y bien definidos
• Bases de Diseño
• Estrategia de Proyecto
• Planeación del trabajo
• Sistemas de Información

Preguntas Claves

¿Qué decisiones son importantes para los proyectos de construcción?

• Como lograr la calidad de la construcción (Tipo de materiales, equipo, técnicas, etc..)
• Analisis de Constructibilidad
• Flexibilidad de operación (Expansión, escalabilidad y abandono)

¿Qué decisiones son importantes para los proyectos de construcción?

• Ciclo de vida de costos: Costo de desarrollo, de construcción, de mantenimiento, de operación y otros costos
• Ingresos (o beneficios) que generara

¿Qué decisiones son importantes para los proyectos de construcción?

Estas decisiones tendrán un impacto en:

• El diseño de la edificación (que se requiera y se pueda implementar).
• Tiempo de realización del proyecto
• Inversión y financiamiento de la obra
• El presupuesto de la obra
• Rentabilidad esperada.

Ejemplo de grandes proyectos de la construcción

Puente del Milenio (Ourense) – Diseñador : Álvaro Varela. – Empresas constructoras: Oca y Acs. Ubicación: Galicia España

Datos:

• Longitud: 295 metros.
• Anchura: 23 metros.
• Altura total: 61 metros
• Acero de armar: 1.471.253,00 kg.
• Acero pretensado: 8.690 kg.
• Acero en tirantes: 80.190,00 kg.
• Acero estructural: 348.610,00 kg
• Concreto: 5.717,63 metros cúbico
• Presupuesto: 15 millones de euros
• Duración de la obra: 29 meses

Canal de Suez: Empresa constructora: Suez Canal Company. – Inicio de construcción: 25 de abril de 1859. – Inicio de operaciones 17 Noviembre 1869

Características:

• 193 Km de largo (163 Km originalmente)
• 24 mts de profundo
• 205 mts de ancho
• 30,000 trabajando a un mismo tiempo
• Mas 1.5 millones de personas trabajaron en la construcción
• Costo original: $ 5.26 Millones
• Costo Final: $ 100 Millones
• Incremento en costo 1,900 %

Casa de la opera de Sídney: Diseñado por el arquitecto danés Jørn Utzonen 1957. – Empresas constructoras: Civil & Civil, M.R. Hornibrook (Diseño estructural Ove Arup.) – Inicio de construcción: Marzo de 1959. Fin de Construccion Octubre 1973 (Fecha original de finalización, 26 de enero de 1963)

• Primera etapa 1959-1963 Pódium superior
• Segunda etapa 1963-1967 Techo
• Tercera etapa 1963-1973 diseño interior y construcción
• Costo original: $ 8.5 Millones
• Costo Final: $ 120 Millones
• Incremento en costo 1,400 %

Características:

• 45,000 Mts cuadrados)
• 183 Mts de alto
• 120 Mts en su punto más ancho
• Capacidad 5738 (6 auditorios)

Conclusión

• La construcción es un proceso natural para el hombre
• La industria de la construcción es una de las más importantes del mundo
• Como tal la construcción requiere de procesos y sistemas bien estructurados para desarrollar y ejecutar proyectos.

Características de los Proyectos de Construcción

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Evolución de los Derechos Humanos

Uno de los elementos básicos para la planeación de proyectos es el establecimiento de objetivos. Los objetivos orientan y en marcan las decisiones que se requieren tomar lo largo del proyecto. El establecimiento de los objetivos en proyectos de construcción es recomendable que sean generados por el dueño en conjunto con el diseñador y constructor.

Elementos Claves para el Establecimiento de Objetivos

• Reconocimiento de donde está el valor para cada una de las partes.
• Comunicación de expectativas realistas a cada una de las partes
• Negociación para lograr el entendimiento y acuerdo

Elementos para Incluir en los Objetivos:

• Declaración: Una breve descripción narrativa de lo que quiere lograr.
• Indicadores: Que sean medibles y que sirvan para evaluar el logro.
• Especificaciones de rendimiento: El valor de cada indicador que definen el éxito para el proyecto.
• Claramente definidos
• Específicos: Los más específicos que sean los objetivos mayores es la probabilidad de alcanzarlos.

Consejos para el Desarrollo de Objetivos Claros

• Sea breve y conciso al describir cada objetivo.
• Utilice un lenguaje claro para redactar sus objetivos. Utilice adecuadamente el lenguaje técnico.
• Haga sus objetivos controlables. Asegúrese de se puede influir en cada objetivo para tener éxito.
• Identificar todos los objetivos. Muy importante que todos los objetivos del proyecto queden establecidos para que este tenga éxito.

Objetivos SMART

• Específico (Specific): Objetivos con claridad, en detalle, sin lugar a interpretaciones erróneas.
• Medible (Measurable): Estado las medidas y especificaciones de rendimiento que utilizará para determinar si ha cumplido sus objetivos.
• Agresivo (Aggressive): Establezca objetivos desafiantes que animan a la gente a estirar más allá de su zona de confort.
• Realista (Realistic): Establezca objetivos tales que el equipo del proyecto y todos los participantes crean y que se puedan lograr.
• Sensibles al Tiempo (Time Sensitive): Debe Incluir la fecha en que los objetivos se deberán lograr.

Principal Dificultad en el Establecimiento de los Objetivos en Proyectos

Ya que los principales actores desempeñan diferentes papeles dentro del proyecto tiene diferentes objetivos y se requiere:

• Comprender
• Alinear
• Compatibilizar
• Reconciliar (de ser necesario)

Los objetivos individuales para genera objetivos congruentes con el proyecto y el papel que juega cada participante.

Objetivo de los Dueños

• Disponible lo más pronto posible de la edificación
• Bajo Costo
• Alta calidad
• Operar en por o encima de la calidad de diseño
• Alto retorno de la inversión

Contratistas (Constructores)

• Desarrollar el proyecto dentro del presupuesto
• Lograr finalizar el proyecto a tiempo
• Tener ganancia
• Rápido Dinero
• Alta calidad
• Sin accidentes
• Menor riesgo posible

Objetivos del Administrador de Proyectos

• Costo de proyecto
• Cronograma del proyecto
• Desempeño operacional
• Medidas de calidad de construcción
• Seguridad del proyecto completado

Pasos en el Establecimiento de Objetivos

• Desarrolle Objetivos de Prueba
• Itere sobre los Objetivos para que sean alcanzables
• Establezca los Objetivos del Dueño
• Comunique los objetivos
• Logre un acuerdo entre los objetivos divergentes

Administración de los Objetivos del Proyecto

• La administración de los objetivos involucra tres etapas
• Estas etapas son independientes, pero se sobreponen
• Todas estas etapas son responsabilidad del dueño

Dificultades con la Administración de Objetivos del Proyecto

• Equipara los objetivos de la organización patrocinadora (Mercadeo, ingeniería, operaciones y financieros), en un objetivo consistente.
• Compatibilizar los objetivos de la organización con los objetivos de los diseñadores y constructores a la vez.
• Incompatibilidad entre los objetivos del dueño, diseñador y constructor en el desarrollo de una estrategia integral para el proyecto.

Mecanismos para Lograr el Acuerdo en los Objetivos

Mecanismos Primarios: Son los métodos utilizados para comunicar los objetivos directamente a otros participantes del proyecto.

Mecanismos de Refuerzo: Soportan y hacen énfasis en los mecanismos primarios. Se utilizan para mantener el enfoque y dirección para continuamente comunicar los objetivos a través de la organización.

Mecanismos de Estrés: Crean situaciones donde objetivos incompatibles y diferentes prioridades son establecidas por cada participante del proyecto y se mide el impacto.

Matriz de Acuerdo

• Método desarrollado para comparar la congruencia o grado de acuerdo en cuanto a los objetivos del proyecto por las partes.
• Involucra la cuantificación del nivel de acuerdo entre los participantes del proyecto en cuanto a los objetivos planteados.
• Auxilia en la implementación de la Administración por objetivos en proyectos cuando este tiene muchos participantes importantes.
• Según el Construction Industry Institute (CII) esta herramienta es importante para el éxito de un proyecto, bajo la premisa de que todas las partes involucradas en el proyecto estén en acuerdo.
• Esta herramienta debe ser iniciada y mantenida por el dueño.

Lee también: ¿Cómo es el Método 5s de Calidad? y ¿Cómo funciona?

El Dueño desarrolla un listado de los objetivos de proyectos dominantes (de 4 a 10 objetivos). Cada miembro importante de la organización patrocinadora (o Dueño), revisa la lista e incluye nuevos objetivos de ser necesario. Los objetivos deben de ser clasificados de acuerdo a su prioridad y el resultado se debe presentar en la matriz. La lista completa con los objetivos debe ser entregada a cada PM participante (diseñador, contratista, proveedor, etc) antes de la adjudicación. La lista debe ser clasificada (de 1 a 10, 1 siendo mayor prioridad) y el resultado se debe presentar en la matriz. El proceso debe ser repetido en intervalos seguidos o cuando ocurran cambios en el equipo de proyectos o en el proyecto.

Procedimiento de calculo: El promedio de la clasificación por objetivos de proyecto puede ser calculado:

• Sumando las prioridades de clasificación por cada miembro del equipo de proyecto y dividiéndolo entre el número de participantes
• Este valor es ingresado bajo cada objetivo de proyecto en la fila de promedio.

La diferencia promedio, por cada objetivo de proyecto puede ser calculada

• Encontrando los valores absolutos de la diferencia entre “Clasificación de prioridad del dueño” y el promedio de clasificación de prioridad
• Este valor es ingresado bajo cada objetivo de proyecto en la fila Diferencias promedio.

La diferencia promedio entre participantes puede ser calculada:

• Sumando los valores absolutos de la diferencia entre “Clasificación de prioridad del dueño” y la clasificación de prioridades de los miembros del equipo de proyectos
• Dividiendo entre el número de objetivos de proyecto
• Estos valores son ingresados en la columna titulada “Diferencia promedio de participantes”

Una clasificación para comparación puede ser asignada a cada participante del proyecto basándose en la “diferencia Promedio de participantes” (1 asignado al valor más bajo). El “Índice de Acuerdo” para el proyecto puede ser calculado sumando la diferencia promedio para cada objetivo de proyecto y dividiéndolas entre el número de objetivos. Alternativamente el “Índice De Acuerdo” puede ser calculado mediante la suma de la “Diferencia promedio de participantes” de cada miembro del equipo de proyectos y dividendo la entre el número de participantes.

Ejemplo de la Matriz de Acuerdo

• Tenemos el proyecto por el cual se llevará a cabo una clasificación de la importancia (o prioridad) de los objetivos del proyecto.
• Objetivos planteados: Administración Efectiva del Contrato. Control de Costos. No permitir incrementos de 5% sobre el costo total del Proyecto. Lograr el tiempo establecido en el calendario. Lograr todos los requerimientos de Calidad.
• Participantes Claves (Participante en la clasificación de objetivo): Dueño (Equipo de Proyecto de la organización patrocinadora o dueña del proyecto). Diseñadores Arquitectónicos del proyecto. Diseñadores Mecánicos del proyecto. Diseñadores de Software del proyecto. Gerente de Construcción para el proyecto (PM)

La matriz muestra la clasificación asignada por el Dueño a los objetivos de un proyecto X

Cuadro Muestra la clasificación asignada por los diferentes participantes a los objetivos de un proyecto X

Calculo de la diferencia Promedio de participantes: Calculo de diferencia: Para el Diseño arquitectónico (Valores Absolutos):  (4-1)+(2-2)+(1-3)+(3-4)= 6

Promedio de diferencias:  Total de Objetivos 4 Diferencia Promedio = 6 /4 =1.5

Calculo del Ranking de Acuerdo: Ranking de Acuerdo después de calcular todas las diferencias promedio por participantes las que tengan menor valor están en mayor acuerdo con los objetivos planteados por el dueño. En este caso tenemos que el gerente de construcción y el diseño arquitectónico son los que está mas de acuerdo con de los objetivos del dueño.

Calculo de la diferencia Promedio de por objetivo: Calculo de diferencias para el objetivo de costo (Valores Absolutos): (2-2)+(3-2)+(3-2)+(2-2)= 2.

Promedio de diferencias. Total, de participante 4  Diferencia Promedio = 2 /4 =0.5

Establecimiento de Objetivos para Proyectos

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Ejemplo de un plan de mejora personal

PASOS INICIAR PROYECTO | PASOS PARA ELABORAR UN PROYECTO | DISENO DE UN PROYECTO |COMO HACER UN PROYECTO EJEMPLOS | COMO EMPEZAR UN PROYECTO EJEMPLO PASOS INICIAR PROYECTO

Antes de comenzar un proyecto, el dueño debe de tomar dos decisiones importantes:

• La relación que tendrán las partes involucradas (sistema de administración de proyectos).
• La bases por las cuales será pagado el contratista (tipos de contratos).

Esto afectará el financiamiento, selección del equipo, costo, calidad y tiempo de ejecución del proyecto.

Ejemplo iniciación de un proyecto de construcción

Los proyectos de construcción se gestionan particularmente a través de tres grandes fases:

• Definición: Aquí se da la identificación y análisis de los requerimientos del proyecto y las limitantes que éste pueda tener. Formulación de la visión del alcance, los objetivos y las metas del proyecto. Determinación de la estrategia de entrega del proyecto. Determinación de los contratos que serán requeridos para llevar a cabo el desarrollo, ejecución y culminación del proyecto.
• Diseño: Crea la descripción de la edificación y los elementos que se requieren. El desarrollo y producción de los planos y especificaciones técnicas para la construcción de la edificación. Todo esto debe estar de acuerdo con el alcance y los objetivos planteados para el proyecto. Además, se establece claramente que se construirá.
• Construcción: Se transforma la descripción y todo el trabajo realizado durante la etapa de diseño. Se lleva a cabo todo el trabajo requerido para poder producir la edificación diseñada. Trata básicamente de cómo se construirá la edificación diseñada para lograr los objetivos establecidos por el proyecto.

Relación entre diseño y construcción

El diseño influencia el proceso de construcción, dicta la tecnología, necesidad de recurso, etc. Pero la construcción también puede influenciar el diseño. Los cambios en especificaciones de diseño pueden resultar en edificaciones que sean más económicas, fáciles de construir y seguras. Aquellos cambios menores en las especificaciones de diseño pueden resultar en fallos catastróficos de estructura.

Clasificación de los proyectos de construcción

De acuerdo a su propósito se clasifican de la siguiente manera:

• Edificaciones: edificios comerciales, escuelas, oficinas, hospitales, residencias, etc.
• Infraestructura: sistemas de transporte, aeropuertos, puertos, líneas de conducción de agua, etc.
• Procesos: plantas químicas, refinerías, plantas de generación eléctrica, etc..

También se pueden clasificar de acuerdo al sector:

• Proyectos de carácter público: Son agencias gubernamentales regidas por las leyes de administración pública para la formulación, adjudicación y ejecución de proyectos.
• Proyectos de carácter privado: Negocios que proveen bienes y servicios para obtener una ganancia. No están restringidos en aceptar las ofertas de menor costo.
• Alianzas público privadas: combinación de los sectores para generar utilidad y beneficios sociales.

Lee también: Fases del ciclo de la administración de beneficios

Alcance del proyecto

En el se identifican los ítems y actividades que sean requeridas para lograr satisfacer las necesidades del dueño. El objetivo es proveer suficiente información para identificar el trabajo que se debe realizar. Antes que comience la fase de diseño se requiere tener claramente definido el alcance del proyecto. El alcance debe definir de forma adecuada los entregables del proyecto. Un presupuesto y cronograma real no puede ser elaborado sin un alcance de proyecto bien definido.

Estrategia de proyecto

La estrategia del proyecto establece el marco para el manejo del proyecto. El plan para el desarrollo de las actividades en forma oportuna dentro del costo y calidad. Se debe desarrollar un cronograma para el dueño en el cual las tres fases (definición, diseño y construcción ) queden bien definidas. La estrategia de proyectos debe incluir:

• Objetivos del proyecto.
• Alcance del proyecto.
• Estrategia de entrega del proyecto.
• Tipo de contrato.
• Roles y responsabilidades del equipo de proyecto.
• El cronograma para el diseño.
• Adquisiciones.
• Construcción.

Estrategias de entrega de proyectos

Es el proceso por el cual todos los procedimientos, componentes de diseño y construcción son organizados y conjuntados en un acuerdo que resulta en un proyecto completo. El enfoque del dueño o patrocinador para organizar el equipo de proyectos, que gestionará los procesos de diseño y construcción. La estrategia de entrega de proyecto es la relación contractual entre el dueño, arquitecto o ingeniero, contratista y el servicio de administración utilizado para diseñar y construir el proyecto.

Muchos factores afectan el método de selección de la estrategia de entrega de proyectos son:

• Experiencia, calificación y capacidad del dueño.
• Magnitud, función, forma y complejidad del proyecto.
• Tiempo: secuencia, establecimiento de la línea base, utilización de múltiples subcontratistas o contratos.
• Costo, presupuesto, dificultades financieras.

1-) Diseño licitación construcción (Design Bid Build)

El dueño contrata por separado los servicios de firmas para el diseño y construcción. Se otorgan dos contratos, uno para el diseño y otro para construcción. Es ideal para proyectos con características comunes y alcances bien definidos. Involucra los siguientes pasos: preparar un diseño completo, solicitar ofertas competitivas a contratistas y adjudicar el contrato para la construcción.

El dueño conoce la configuración del proyecto y el costo aproximado de éste. Los cambios en este sistema de administración resultan caros. Una desventaja es que el diseñador y contratista no tiene una relación contractual directa. Si algo sale mal, la tendencia es que se culpen uno al otro.

Ente los elementos que pueden afectar al dueño por estrategia tenemos: cambio en condiciones u orden por situaciones de diseño y una baja calidad de construcción.

2-) Diseño – construcción (Design Build)

Se otorga un solo contrato, para el diseño y construcción y se utiliza para reducir los tiempos requeridos por el proyecto (inicio de construcción con diseño parcial). Provee flexibilidad al dueño para efectuar cambios. Requiere un involucramiento del dueño para la selección de alternativas en el diseño, monitoreo de costos y cronograma durante la construcción.

• Ventajas: el dueño tiene baja responsabilidad, puede lograr mayor grado de eficiencia si las operaciones de diseño y construcción son integradas. (Fast Track)
• Desventajas: el dueño tiene baja responsabilidad, que sucede si las especificaciones están malas

3-) Gerente de construcción (Construction Manager, CM)

Se otorga a firmas de administración de proyectos. La empresa que gerencia la construcción actúa como un agente del dueño. Es un arreglo de cuatro vías que involucra al dueño, diseñador, firma CM y constructor. La empresa que gerencia la construcción no asume riesgos, porque todos los contratos son firmados entre el dueño y cada una de las partes. Generalmente la empresa que gerencia la construcción trabaja por un precio establecido.

• Ventajas: logra mayor grado de integración y tiene un equipo de proyecto con alta experiencia A cargo del proyecto además tiene flexibilidad para reorganizar al proyecto.
• Desventajas: sistema que resulta caro y además el CM no tiene responsabilidad si el proyecto falla.

3.1) Gerente de construcción con riesgo (at risk Construction Manager, CM)

Es una variación de la estrategia gerente de construcción (CM). La empresa que gerencia la construcción realizará el trabajo del proyecto (diseño o construcción). Se expone al riesgo por la realización de cualquier trabajo relacionado con la triple restricción (Costo, tiempo y alcance).

4-) Entrega integrada del proyecto

El dueño selecciona el contratista y diseñador basándose en calificaciones antes del inicio del diseño. El dueño, diseñador y contratista firman un acuerdo en conjunto. El equipo completo del dueño diseñador y contratista establecen los objetivos.

• Ventajas: selección de contratistas y diseñador basada en calificación. Fácil aplicación del Fast-Track. Mejor enfoque de equipo de proyecto (todos los intereses conjuntados). Facilidad en la relación de los tres participantes principales. Riesgo del dueño es reducido y limitado. El éxito del equipo de proyectos es medido en relación al éxito del proyecto. Oportunidad de compartir costos y ganancias.
• Desventajas: requiere mucho involucramiento del dueño. Requiere la formación de un equipo de forma rápida.

5-) Administrador de proyectos (Project Manager)

El dueño entrega la totalidad del proyecto a un administrador independiente. El administrador del proyecto gestiona el proyecto en nombre del dueño. El administrador además realiza la contratación del diseño y contratista general.

6-) Contratos principales separados (Separate Prime Contracts)

El dueño contrata directamente contratistas especializados de forma individual. No hay un contratista general para el proyecto que coordine el trabajo. Generalmente un gerente de construcción apoya al dueño, pero no tiene relación contractual con los contratistas. En la ausencia de un CM El dueño utiliza personal de su staff para apoyar con los esfuerzos de coordinación.

7-) Construction Posesion (Build Own)

😎 Construction Posesion operación y transferencia

Tipo de proyectos para que el sector privado desarrolle proyectos de infraestructura para el sector público. Se aplica para proyectos como la construcción de centrales hidroeléctricas, carreteras, sistemas de agua potable, etc.

Elementos importantes que pueden tener un impacto en el éxito de cualquier proyecto para la selección del sistema de administración:

• Número de contratos: la cantidad y tipo de contratos que la organización esté ejecutando establece un límite para la capacidad de ejecución.
• Criterios de selección: los contratistas pueden ser seleccionados en base a precio o calificación, tradicionalmente los diseñadores en base a calificación y contratistas en base a precios.
• Relación contractual entre el dueño y el contratista: contratistas generalmente son vistos como vendedores y los diseñadores como agentes que representan los intereses de los dueños.
• Términos de pago: desde precio fijo hasta combinaciones de diferentes esquemas de pago.
• Debe tomarse en cuenta la ley del sector público o sector privado.

Tipos de contratos

Adicionalmente a la selección de la estrategia de entrega del proyecto el dueño debe de decidir qué tipo de contrato utilizará. Un contrato es simplemente un acuerdo entre dos o más partes, en el que se establece el intercambio de un trabajo a cambio de algo. Se definen las obligaciones de las partes conforme a la ley. El tipo de contrato da básicamente la forma en que el dueño pagará por los servicios. La principal diferencia entre los tipos de contratos es que quien toma el riesgo, quien pago por el sobre costo y quien gana sobre los ahorros en el proyecto.

• Precio unitario (Unit Price): Se basa en las cantidades estimadas de los elementos incluidos en el proyecto y sus precios unitarios. El precio final dependerá de las cantidades necesarias para llevar a cabo el trabajo. Es adecuado para los proyectos de construcción y proveedores en donde los diferentes tipos de elementos, se pueden identificar con precisión en las especificaciones y documentos del contrato. No es inusual combinar contrato de precio unitario en partes del proyecto con contratos de suma alzada para otras partes.

• Suma alzada/precio fijo (Lump-Sum): El contratista es pagado con una cantidad fija acordada. La suma se paga sin respecto a los costos incurridos por el contratista. El proyecto debe estar completamente definido para poder utilizar este tipo de contrato. El contrato debe incluir todos los costos directos e indirectos, overhead y ganancia. La ventaja para el dueño es conocer el costo del proyecto antes de que la construcción comience sin contar con los posibles cambios. El dueño corre el riesgo de que el proyecto tenga baja calidad si el contratista trata de maximizar su ganancia.

• Precio máximo garantizado (Guaranteed Maximun Price): El contratista estima el costo al igual que en el contrato suma alzada, pero la ganancia está limitada a una cantidad específica. En el evento que costo real sea menor que el estimado, el dueño es el que logra el ahorro. En evento que el costo sea superior, el contratista paga la diferencia y su ganancia es reducida. Algunas veces el ahorro en costos es compartido entre el dueño y contratista y este se ve en forma de incentivo para lograr costos bajos. El precio máximo garantizado únicamente aplica al trabajo detallado en el presupuesto. Los cambios pueden resultar en sumas mayores a la establecida en el contrato inicial.

• Costos más ganancias (Costo plus): La utilidad del contratista queda establecida. Si el costo del proyecto es menor al estimado, el dueño queda con el ahorro. Si el costo del proyecto es superior al estimado, el dueño debe pagar la suma adicional para cubrir el déficit. En la realizada este tipo de contrato provoca que el contratista realice la obra de acuerdo a la calidad y establecida porque su utilidad no se encuentra en riesgo. Pero el contratista tiene menos incentivos en lograr ahorros en el proyecto.

Sistema de administración de proyectos en alianzas público privadas

Pasos para Iniciar un Proyecto Ejemplo

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Administración de portafolios de Proyectos en Honduras

CIERRE DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN | INFORME DE CIERRE DE PROYECTO EJEMPLO | IMPORTANCIA DEL CIERRE DE UN PROYECTO

Prueba de sistemas

• El dueño ante la finalización del proyecto de construcción requiere una prueba de todos los insumos y equipos instalados.
• La realización de las pruebas debe estar incluido en el contrato.
• Los tipos de prueba y el procedimiento de estas deben real izarse según lo acordado en el contrato.
• El PM debe tener por escrito por par te del dueño el procedimiento para la entrega de la obra terminada.
• Es importante que todas las partes sepan quién es responsable, de que es responsable y cuando adquieren esa responsabilidad.
• El PM debe coordinar con los contratistas, diseñadores y dueño para establecer los procedimientos de encendido (Start up).

Inspección final necesaria en lo proyectos

• Inspecciones son realizadas a lo largo de la construcción del proyecto, pero la inspección final es diferente.
• Antes de la finalización el proyecto entero, los diferentes sistemas deben ser probados y listos para ser aprobados según contrato.
• Debe quedar de forma clara lo que el dueño desea verificar durante las pruebas de inspección final.
• El comienzo del cierre del proyecto se da cuando el contratista solicita la inspección final del trabajo.
• La última inspección debe de incluir representantes del dueño, contratista y diseñadores claves para la obra.
• El PM es quien calendar iza dicha inspección
• Se puede realizar una entrega sustancial, la cual incluye una lista de trabajo que debe terminarse o reparase.
• La inspección final debe producir una constancia de aceptación del trabajo realizado.
• La aceptación del trabajo da paso para el último pago a el contratista y debe hacerse de acuerdo a lo establecido en el contrato.
• Es importante que la lista quede completa pues el contratista después no tendrá obligación contractual con el dueño.
• Antes del pago final el contratista debe de entregar los documentos como garantías, fianzas, finiquitos y cualquier otro documento.

Lee también: Cómo evaluar el impacto social y ambiental en los proyectos

Garantías

• Generalmente los contratos requieren que el contratista garantice todos los materiales, equipos y trabajo, por un periodo de tiempo.
• Transferencia de las garantías de equipos al dueño.
• Entrega de Manuales, instrucción, repuestos de deben ser proporcionados al dueño.
• El PM (Contratista) debe asegurarse que todo esto se realice.

Finiquitos

• El PM debe presentar los finiquitos de todos los suplidores de materiales, sub contratistas y trabajadores, previo pago final
• La parte que no sea pagada puede realizar reclamos ante el dueño
• Dependerá del tipo de contrato las obligaciones de pago que se presenten.

Planos – como fueron construidos (As Bulit)

• Debe haber una documentación de las ordenes de cambio durante la construcción.
• Los contratistas deberán presentar planos “Como fue Construido”
• Debe presentar copia de cambios en las especificaciones.
• Estos documentos deben mostrar todos los cambios a los documentos originales y deben ser proporcionados al dueño al final del proyecto.

Lista de obligaciones dependiente del tipo de contrato (estrategia de entrega de proyecto)

Cierre de Proyecto	Dueño	PM	Diseñador	Contratista
Constancia de cierre sustancial	Aprobar	Revisar, aprobar archivar	Revisar aprobar	Originar
Limpieza	Observar y comentar	Coordinar y hacer cumplir	Observar	Responsable
Lista de verificación	Aprobar	Acelerar y coordinar trabajos	Preparar evaluar trabajo	Responder
Llamados de Vuelta (después de construcción)	Solicitar	Arreglar y coordinar	Revisar y aprobar trabajo	Responder

Critica post proyecto

• Una crítica post proyecto debe ser llevada a cabo para conocer las lecciones aprendidas
• Permite mejorar las probabilidades de éxito en futuros proyectos
• Debe incluir al dueño y participantes claves del proyecto.
• La retroalimentación debe ser de carácter no acusatorio
• Para que la reunión sea de utilidad debe darse en forma positiva y profesional.
• El énfasis debe ser como evitar los problemas que ocurrieron.
• Las minutas de esta reunión deben ser distribuida a todos los participantes.

Retroalimentación del dueño

• Después que el proyecto esté terminado y en uso por el dueño, es recomendable realizar una reunión formal.
• Evaluación formal del proyecto ya en uso.
• Medir la calidad y la satisfacción del cliente.
• Porque la verdadera medida de éxito es el beneficio que el dueño ha obtenido del proyecto.

Cierre de Proyectos de Construcción

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Ejemplo Investigación Matemática Informe

ENFOQUE METODOLÓGICO INVESTIGACIÓN | QUE ES UN ENFOQUE METODOLÓGICO | ENFOQUE METODOLOGICO SEGUN AUTORES | ENFOQUE METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION EJEMPLO | COMO HACER UN ENFOQUE METODOLÓGICO | TIPOS DE ENFOQUES METODOLOGICOS

La investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos aplicados bajo un enfoque metodológico, debido al tipo de investigación se decidió utilizar un enfoque mixto, este tipo de enfoque “implica un proceso de recolección, análisis y vinculación de datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento del problema” (Hernández et al, 2010, p.546).   

Alcance de la investigación

La investigación tendrá un alcance descriptivo-correlacional. Descriptivo por que se busca analizar las características de la gestión del PARAP en cuanto a Sistema de Adquisiciones, Satisfacción de los beneficiarios, Alcance, Riesgos y Beneficios del Programa. Por medio de los resultados se realizará un plan de mejora a los servicios prestados.

Correlacional por que la finalidad es conocer la relación entre las variables independientes, midiendo el impacto de cada una para un posterior análisis general, vinculando el impacto de estas en la gestión del programa. Además, el tipo correlacional proporciona un valor explicativo, que aportara información importante para mejorar los servicios del PARAP.

Diseño de la investigación

El diseño de la investigación es no experimental, se realizará solo el análisis de la gestión del PARAP para posteriormente determinar posibles mejoras. Según Hernández et al. La investigación experimental “Podría definirse como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables.” (p.149).

Población 

Según Levine, Krehbiel et al (2006), “la población consiste en todos los miembros de un grupo acerca de los cuales se desea obtener una conclusión” (p.3).

Muestra

Los autores Levine, Krehbiel et al (2006), sostienen que “una muestra es una parte de la población seleccionada para análisis” (p.3). Es fundamental para realizar un estudio estadístico, no importa el tipo, que los resultados sean confiables y aplicables. Para este tipo de investigación, se hace casi imposible llevar a cabo un estudio sobre la población objeto de estudio, para ello nos auxiliamos de las muestras, como se indicó anteriormente.

Hernández, Fernández et al (2010), establece que: Las muestras probabilísticas son esenciales en los diseños de investigación transeccionales, tanto descriptivos como correlacionales-causales (las encuestas de opinión o surveys, por ejemplo), donde se pretende hacer estimaciones de variables en la población. Estas variables se miden y se analizan con pruebas estadísticas en una muestra, donde se presupone que ésta es probabilística y todos los elementos de la población tienen una misma probabilidad de ser elegidos. (p.177). Para el cálculo de una muestra probabilística, Hernández, Fernández et al (2010), nos indica que se necesitan, principalmente, dos cosas: determinar el tamaño de la muestra (n) y seleccionar los elementos muéstrales.

Para el cálculo de la muestra, se contempla la siguiente ecuación:

Fuente: Hernández, Fernández et al (2010). Dónde:

• N = Tamaño de la población = 2,369,209 personas adultas
• Z = Valor crítico correspondiente a un coeficiente de confianza = 1.65
• n = Tamaño de la muestra =?
• p = Proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio = 0.5
• q = Proporción de individuos que no poseen esa característica = 0.5
• E = Límite aceptable de error muestral = 9%
• Al realizar los cálculos en la ecuación anterior, se tiene la muestra siguiente:
• n = 84.2 — 85 personas adultas.

Unidad de análisis y respuesta

Unidad de Análisis: La unidad de análisis de la investigación está representada por las cinco (5) instituciones públicas objeto del estudio, a saber: Ministerio de Administración Pública, Ministerio de Interior y Policía, Ministerio de la Mujer, Ministerio Público e Instituto de Administración Pública. Se elaborará un cuestionario para encuestar a los usuarios de los servicios de dichas instituciones, así como entrevistas a los directivos del programa.

Unidad de Respuesta: Debido a que el enfoque empleado es mixto, se espera obtener unidades de respuesta combinados tanto en datos cuantitativos y cualitativos.

Técnicas e instrumentos: Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de obtener la información. Constituye la fase interactiva del proceso metodológico. Permite recoger la información necesaria, que conducirá a la medición del evento de estudio. Comprenden procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la información para dar respuesta a la pregunta de investigación (Urdaneta, 2014). Las principales técnicas de recolección de datos que se pueden aplicar son la observación (ver o experimentar), la encuesta (preguntar), la entrevista (dialogar), la revisión documental (leer) y las sesiones en profundidad (hacer o participar).

Lee también: Cómo evaluar el impacto social y ambiental de los proyectos

En esta investigación, inicialmente, se realizó una revisión documental (leer). Este tipo de revisión es un proceso que abarca la ubicación, recopilación, selección, revisión, análisis, extracción y registro de información contenida en documentos. La metodología utilizada para el levantamiento de la información fue la aplicación del cuestionario, con la técnica de entrevista cara a cara y fue aplicado a los usuarios que acudieron a las instituciones en busca de servicios.

También se llevarán a cabo entrevistas a los directivos del proyecto con el objetivo de levantar las informaciones respecto a la gestión del alcance y riesgo del proyecto. Dichas entrevistas serán de puntuaciones en base a los instrumentos diseñados por la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos del Project Management Institute (PMBOK, 2013)., para medir la gestión de riesgo y del alcance, los cuales fueron adecuados según las necesidades reales de la empresa, para poderse aplicar a los directivos.

Encuestas: Malhotra (2008) define la técnica de encuesta como un “cuestionario estructurado que se aplica a la muestra de una población, y está diseñado para obtener información específica de los participantes” (p. 183). Es importante señalar que una característica importante es que permite en un corto plazo recolectar los datos, una fácil recopilación a través de un software estadístico y da como resultado un análisis cuantitativo.

La encuesta que se llevará a cabo consiste en un instrumento científico de medición, especializada para evaluar la satisfacción ciudadana con relación a los servicios que brindan las instituciones públicas objeto de aplicación del programa, conocida como SERVQUAL, la cual viene siendo aplicada en países como Estados Unidos, Chile, España, entre otros. Este modelo de encuesta evalúa la satisfacción ciudadana y la agrupa en cinco dimensiones o atributos que expresan los ciudadanos/usuarios al momento de recibir un servicio en una institución pública determinada.

Entrevistas a profundidad: Malhotra (2008) define una entrevista a profundidad como “una entrevista no estructurada, directa y personal en la que un entrevistador altamente capacitado interroga a una sola persona, con la finalidad de indagar sus motivaciones, creencias, actitudes y sentimientos subyacentes acerca de un tema” (p.158).

Es importante señalar que este método es para obtener datos cualitativos, y que la manera de formular las preguntas y el orden del desarrollo de las mismas será influenciada por las respuestas del entrevistado. Las entrevistas a profundidad en este estudio están dirigidas a los directivos del proyecto para indagar acerca de las variables de alcance y riesgo del proyecto.

Fuentes de información: Para realizar el estudio se utilizarán las siguientes fuentes primarias y secundarias:

• Fuentes Primarias: Para recopilar los datos necesarios para esta investigación se utiliza como fuente principal: La recolección de 85 encuestas realizadas a ciudadanos usuarios de los servicios de las instituciones intervenidas; y el desarrollo de entrevistas a profundidad dirigidas a personal directivo del proyecto.  De los resultados de este tipo de fuente se obtiene la información necesaria para encontrar conclusiones y posibles recomendaciones para elaborar la propuesta de plan de mejora en la gestión de proyectos.

• Fuentes Secundarias: En cuando a las fuentes secundarias, se utilizarán datos documentales de las adquisiciones del proyecto para comparar la gestión de las mismas con los procedimientos legales, normativos, y planificados del programa. Estas documentaciones serán provistas por el Ministerio de Administración Pública., así como por los organismos de control.

Ejemplo de un plan de mejora personal

Enfoque Metodológico de la investigación

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El éxito de un programa se mide en la magnitud de los beneficios ofrecidos, y los beneficios con el cumplimiento de los objetivos, los beneficios se obtienen gracias al conjunto de esfuerzos realizados. Según el PMI, el Ciclo de vida administración de beneficios es el conjunto de procesos y medidas para dar seguimiento y evaluación de beneficios a través del ciclo de vida del programa.  Al inicio del ciclo de vida debe existir un enlace con el plan estratégico de la organización identificando de forma clara los beneficios que persiguen.

Administración de Beneficios del Proyecto

¿Qué es el beneficio?

• Resultado de acciones y comportamientos que proporciona utilidad a las partes interesadas (stakeholders)
• Entiéndase por utilidad dentro del contexto útil
• Los ejemplos de beneficio son el incremento de los ingresos, la reducción de los cotos, reducción de desperdicios, etc.
• En síntesis, el logro de un objetivo es un beneficio, por lo que es el beneficio es el resultado de un programa.

La administración de beneficio:

• Es el conjunto de actividades que definen, crean, maximizan y sostiene los beneficios creados por el programa, mediante el uso de herramientas, técnicas y planeación.
• El éxito de un programa se mide en el grado que es logra obtener los beneficios por el cual fue creado.
• Según estudios realizados en EE. UU., se estima que un 15% de las organizaciones efectúan un seguimiento de los beneficios por los programas y los proyectos.

Categorización de beneficios

1. Directos o tangibles:

• Beneficios financieros: son medibles por medio del circulante: incremento de ingresos, reducción de costos, etc.
• Beneficios no financieros: Beneficios que son medibles, pero no por medio del circulante, como la retención de clientes, rotación de personal.

2. Indirectos o intangibles:

• Marca, responsabilidad social, conciencia ambiental, etc.

3. Beneficios difíciles de cuantificar y medir

• Acceso a otros mercados, grado de competitividad, etc.

Lee También: Ciclo de vida Programas de Proyectos según PMI

El ciclo de la administración de beneficios contempla las siguientes fases:

Este análisis ayuda a la definición de una línea base y verificar el progreso del programa. Según el PMI, el Ciclo de vida administración de beneficios es el conjunto de procesos y medidas para dar seguimiento y evaluación de beneficios a través del ciclo de vida del programa. Al inicio del ciclo de vida debe existir un enlace con el plan estratégico de la organización identificando de forma clara los beneficios que persigue una empresa con el fin de permitir la priorización de programas dentro del portafolio de la empresa.

Fases	Descripción
Identificación de beneficios	Que beneficios se pueden obtener del programa apoyando la estrategia de la organización. Los elementos clave para la adecuada identificación, descripción y clasificación de beneficios se requiere: – Entender la estrategia de negocio – Describir cada uno de los beneficios esperados dentro del plan estratégico – Determinar los beneficios esenciales esperados – Comparar el estado actual al escenario esperado post programa – Compara el estado actual al escenario proyectado en caso de no implementar el programa –  Determinar las premisas para estimación de beneficios
Análisis de la planeación y beneficios	Cuantos y como se esperan obtener los resultados identificados. Algunas de las actividades en la planeación son: – Determinar y priorizar los componentes (proyectos), que apoye el monitoreo de la realización de beneficios. – Análisis cuantitativo de beneficios (riesgo, costo, beneficio), con el fin de permitir la medición durante la ejecución del programa y después (transición a operaciones) – Establecer el plan de realización de beneficios y método de monitoreo, para apoyar la ejecución del programa, seguimiento y reporte sobre la obtención de beneficios, con énfasis en los recursos necesarios, interdependencias de beneficios y las limitaciones. – Describir los beneficios en el plan de programa, establecer las correlaciones entre los beneficios esperados por el programa y los de sus componentes (proyectos).
Realización de beneficios	El hecho de lograr los beneficios de acuerdo con el plan establecido y la medida esperada. Dependiendo de la naturaleza del programa, la entrega de los beneficios esperados podría pertenecer a una de las siguientes categorías: – Repentino: los beneficios del programa son obtenidos a la vez, después de un periodo corto, el programa inicia la entrega de los beneficios. – Incremental: los beneficios se obtienen antes de la conclusión del programa, es decir, que cada componente del programa va sumando beneficios al total esperado por el programa. – Transitorios: los beneficios tienen un plazo de tiempo a través del cual se pueden realizar. Después de cierto tiempo el impacto de este desaparece o se reduce al mínimo, este esquema se presenta como una ventana de oportunidad comercial o la implementación de una tecnología Las tres principales actividades durante esta fase son: a.       Monitoreo y componentes. b.       Mantenimiento de registro de beneficios c.       Reporte de beneficios
Transición de beneficios	Acciones para dar continuidad a los beneficios obtenidos, una vez finalizado el programa. El paso final en el ciclo de vida es la transición formal de los beneficios para los clientes del programa, los usuarios finales, o de un producto de apoyo dentro de la organización En este momento, el programa se ha cerrado y sus beneficios se han obtenido con éxito. En el plan de transición del programa, las partes interesadas deber de participar activamente en el proceso de transición. Los interesados ahora son responsables de mantener los beneficios.

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Fases del ciclo de la administración de beneficios

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EVALUAR IMPACTO SOCIAL AMBIENTAL EN PROYECTOS | EVALUACION DE IMPACTO SOCIAL EJEMPLO | IMPACTO SOCIAL DE UN PROYECTO EJEMPLO | ESTUDIO DE IMPACTO SOCIAL DE UN PROYECTO

Un indicador es una herramienta para clarificar y definir de forma más precisa objetivos. Son medidas verificables de cambio o resultado. Diseñados para evaluar, estimar o demostrar el progreso. Un indicador social según Bauer (1966): “Los indicadores sociales son estadísticas, serie estadística o cualquier forma de indicación que nos facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos y metas, así como evaluar programas específicos y determinar su impacto”.

Importancia de Medir el impacto social de proyectos

El Indicador ambiental se ocupa de describir y mostrar los resultados y las principales dinámicas ambientales. Por ejemplo: la Biota y biodiversidad, la cantidad y calidad del agua, la calidad del aire respirable, la carga contaminante y renovabilidad de la oferta energética entre otros. Los indicadores aportan información como la siguiente:

• Línea base.
• Comportamiento (dirección y ritmo).
• Comparación de avances versus metas programadas.
• Desviaciones que implican toma de decisiones.
• Necesidad de implementar planes de contingencia.

Los indicadores del impacto social y ambiental se clasifican en tres tipos:

• Por nivel: Indicadores de impacto, de impacto intermedio, de producto y de proceso. Entre los ejemplos de indicadores por nivel tenemos: aumento en un 10% de la cobertura forestal del municipio de nuevo Armenia. Establecimiento de dos plantaciones dentro energéticas en la zona de nuevo Armenia al año tres. Al menos tres sectarias reforestadas en coordinación con las comunidades de NA. Establecimiento de seis convenios de protección forestal entre el proyecto y la fuerza viva de la comunidad.

• Por dimensión: De eficiencia, economía, calidad, de referencias externas o satisfacción de los beneficiarios (usuarios).

• Por tipo de información: cualitativos y cuantitativos..

Claves para medir el impacto social y ambiental en los proyectos

Identificación:

• Análisis de participación.
• Análisis de problemas.
• Análisis de objetivos.
• Análisis de alternativas.

Preguntas clave para la identificación:

• ¿Qué sucede?
• ¿Por qué sucede
• ¿A quién y cómo afecta?
• ¿Cómo se puede solucionar?

Preguntas clave para el diseño:

• ¿Qué queremos hacer y como pretendemos realizarlo?
• Pero también a cuestiones del tipo de: ¿A quién se dirige la acción? ¿Por qué hay para que actuar? ¿Con quien, dónde, cuándo y con qué recursos?

Análisis de los problemas:

• En este análisis se estudia los problemas de un colectivo y se ordenan según una relación causa efecto para elaborar un árbol de problemas.
• Detectar todos los problemas relacionados con el área de análisis, sin confundir lo que es un problema o estado negativo, con lo que es la ausencia de una solución. Cada problema se debe escribir en una tarjeta, y sólo un problema por tarjeta.
• Identificar el problema focal: se eligen los problemas que parecen principales, es decir, para los cuál el resto están relacionados por ser causa o consecuencia suya y se colocan sus tarjetas en el centro del tablero.
• Desarrollar el árbol de problemas: se organizan todos los problemas en torno al problema focal, de forma que las causas queden por debajo, como la raíces, y los efectos por encima, como las ramas. Al hacer este ejercicio, se observará que algunos problemas son a su vez causa y efecto (tendrán problemas por arriba y por debajo).

Elaboración del árbol de problemas

• Determinar las causas que provocan ese problema, preguntándose el por qué se produce esa situación considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central.
• Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de las causas.
• Re comprobar las relaciones causales.

Análisis de objetivos

• Es un paso de la identificación de un proyecto de desarrollo.
• Los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solución de problemas concretos que afectan a personas concretas.

Construcción del árbol de objetivos

• Convertir las tarjetas problema en tarjetas objetivo teniendo un cierto cuidado en la relación para que exista una mínima coherencia: no se trata de establecer un enunciado inverso, si no de expresarlo en unos términos que resulten razonables.
• Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como problemas) al nuevo árbol.
• Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a la hora de garantizar la consecución de las tarjetas superiores.
• Se comprueba la relación de medios-fines. En este caso en la pregunta clave es como y se supone que las respuestas serán en cada caso las tarjetas.
• Se dibuja un árbol que será el inverso en positivo del de problemas, con algunas tarjetas no modificadas y algunas tarjetas nuevas en niveles inferiores y en el que la relación causal ha pasado a convertirse en una relación de carácter instrumental.

Propósito del marco lógico

Brindar estructurar proceso de planificación y comunicar información esencial relativa el proyecto. Puede utilizarse en todas las etapas de preparación del proyecto:

• Programación
• Identificación
• Orientación
• Análisis
• Presentación ante los comités de revisión
• Ejecución
• Evaluación ex-post

Claves para el buen diseño

• Tener claro los objetivos que se quieren lograr.
• Determinar qué actividades sean necesarias para alcanzar dichos objetivos.
• Aprovechar y distribuir adecuadamente los recursos (físicos, humanos, económicos, etc.).
• Repartir eficientemente los trabajos a realizar.

Revisión final

Un ejemplo de la lista de chequeo puede ser:

• ¿La lógica de intervenciones es correcta y completa?
• ¿Los indicadores y fuente de verificación son accesibles y verificables?
• ¿Las condiciones previas son realistas?
• ¿Las hipótesis son suficientes y realistas?
• ¿Los riesgos son aceptables?
• ¿La probabilidad de éxito se estima suficiente?
• ¿Los factores de viabilidad son tenidos en cuenta y traducidos en actividades, resultados e hipótesis?
• ¿Los beneficios cubren los costes de mantenimiento del proyecto?
• ¿Los estudios adicionales son suficientes?

Planificación detallada del proyecto

• Cronograma indicativo
• Plan de seguimiento
• Planes de trabajo detallados
• Presupuestos

Análisis de la participación.

• ¿Quién o quienes se encuentran en situación de mayor necesidad?
• ¿Quién o quienes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervención?
• ¿Qué conflictos pueden suponerse que ocurrirán al apoyar a determinados grupos?
• Análisis de la participación
• Identificación general de los participantes
• Estudiar a mayor profundidad (seleccionar los que consideramos más importantes y analizarlos en detalle)
• Establecer prioridades

Volviendo con los indicadores estos deben de cumplir ciertas características:

• Ser específicos
• Ser explícitos
• Estar disponibles para varios años
• Deben ser relevantes y oportunos
• Debe ser claro y de fácil comprensión
• Debe ser re-aplicable
• Técnicamente sólido
• Debe tener una disponibilidad aceptable
• Nunca un solo indicador da cuenta de la totalidad de lo que se requiere evaluar.
• Por lo anterior es necesario construir un sistema de indicadores.
• Esos sistemas requieren de una ubicación en el contexto específico de la realidad.
• Cada realidad requiere de escalas diferentes de indicadores.

Delimitaciones necesarias para la construcción de un sistema de indicadores:

• Tipo de evaluación que estemos haciendo.
• Significado de los conceptos utilizados.
• Rasgos esenciales de la situación inicial que da origen a la situación o proceso evaluado (línea base).
• Propósitos que se desean alcanzar (delimitación de la situación deseada).
• Ámbito de intervención, factores que la favorecen o dificultan.

El sistema de indicadores dependerá de: Si es una evaluación exploratoria. Si es una evaluación ex-ante. Si es una evaluación concurrente, si es una evaluación ex-post.

¿Cómo evaluar el impacto social y ambiental?

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IMPACTO SOCIAL AMBIENTAL INDICADORES | IMPACTO SOCIAL Y AMBIENTAL DE UN PROYECTO EJEMPLO | INDICADORES AMBIENTALES EJEMPLOS | IMPACTO SOCIAL AMBIENTAL Y ECONOMICO DE UNA EMPRESA

CICLO VIDA PROYECTO PROCESOS | CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO EJEMPLOS | FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO | CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO ETAPAS

El ciclo de vida del producto es el conjunto de fases, generalmente secuenciales, que inician con la concepción del producto y llegan hasta su retiro del mercado. Generalmente, a lo largo de la vida del producto podrán existir varios productos.

¿Cuáles son las fases del Ciclo de Vida de un Proyecto?

El ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto desde su inicio hasta el fin.

Grupo de procesos en un proyecto

1. Inicio (2)
2. Planeación (20)
3. Ejecución (8)
4. Control y monitoreo (10)
5. Cierre (2)

Procesos de la dirección de proyectos

¿Cuáles son los procesos en la fase de inicio?

• Desarrollar el acta de constitución del proyecto (I).
• Identificar a los interesados (C).

¿Qué debemos hacer en la fase de inicio?

1. Seleccionar un proyecto utilizando un método adecuado.
2.  Seleccionar el PM
3. Determinar la cultura organizacional y los sistemas existentes.
4. Recolectar procesos, procedimientos e información histórica.
5. Dividir los proyectos grandes en fases.
6. Comprender claramente la línea estratégica que autoriza el proyecto.
7. Identificar los requerimientos iniciales y los riesgos a gran escala.
8. Planear objetivos Smart.
9. Desarrollar el chárter del proyecto.
10. Identificar a los interesados y diseñar una estrategia para manejarlos. 

¿Cuáles son los procesos en la fase de planeación?

1. Desarrollar el plan del proyecto.
2. Recopilar requisitos.
3. Definir el alcance.
4. Crear la RT.
5. Definir actividades.
6. Establecer la secuencia de actividades.
7. Estimar recursos.
8. Estimar duración de actividades.
9. Desarrollar el cronograma de actividades.
10. Estimar los costos del proyecto.
11. Determinar el presupuesto.
12. Planificar la calidad.
13. Divas desarrollar plan de recursos humanos.
14. Planificar las comunicaciones.
15. Planificar la gestión de riesgos.
16. Identificar los riesgos.
17. Análisis cuantitativo del riesgo.
18. Análisis cuantitativo del riesgo.
19. Planificar la respuesta del riesgo.
20. Planificar las adquisiciones.

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Además, tenemos otros procesos en la fase de planeación.

1. Determinar cómo realizaremos todos los planes de gestión.
2. Afinar los requerimientos.
3. Redactar la declaración del alcance.
4. Determinar las compras, subcontrataciones y out sourcing. 
5. Seleccionar el equipo.
6. Crear la EDT y el diccionario de la EDT.
7. Crear la lista de actividades.
8. Crear el diagrama de Red.
9. Estimar los recursos.
10. Estimar tiempo y costo en cada actividad.
11. Determinar la ruta crítica.
12. Desarrollar el programa del proyecto.
13. Desarrollar el presupuesto.
14. Determinar los estándares de calidad, procesos y métricas.
15. Crear el proceso de mejora del plan.
16. Determinar todos los roles y responsabilidades.
17. Planificar las comunicaciones.
18. Llevar a cabo la identificación y análisis de riesgo.
19. Preparar los documentos de adquisiciones.
20. Afinar las partes cómo controlar de todos los planes.
21. Afinar el plan de gestión del proyecto.
22. Afinar la línea base.
23. Socializar el plan y conseguir el apoyo y aprobación de la alta gerencia.
24. Llevar a cabo la reunión de inicio. 

¿Cuáles son los procesos en la fase de ejecución?

1. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
2. Realizar el aseguramiento de la calidad.
3. Adquirir el equilibrio del proyecto.
4. Desarrollar el equipo del proyecto.
5. Gestionar el equipo del proyecto.
6. Distribuir la información.
7. Gestionar las expectativas de los interesados.
8. Efectuar las adquisiciones.

¿Cuáles son los procesos en la fase de cierre?

1. Cerrar el proyecto fase.
2. Cerrar las adquisiciones.

Estructuras organizacionales

Estructura de la organización	Funcional	Matricial	Matricial	Matricial	Orientada a Proyectos
Características de los proyectos		Matricial débil	Matricial equilibrada	Matricial fuerte
Autoridad del director del proyecto	Poca o ninguna	Limitada	Baja a moderada	Moderada alta	Alta a casi total
Disponibilidad de recursos	Poca o ninguna	Limitada	Baja a moderada	Moderada alta	Alta a casi total
¿Quién controla el presupuesto del proyecto?	Gerente funcional	Gerente funcional	Mixta	Director del proyecto	Director del proyecto
Rol del director del proyecto	Dedicación parcial	Dedicación parcial	Dedicación completa	Dedicación completa	Dedicación completa
Personal administrativo de la dirección del proyecto	Dedicación parcial	Dedicación parcial	Dedicación parcial	Dedicación completa	Dedicación completa

Ciclos de proyectos de Mecanismos de Desarrollo Limpio

Mecanismos de Desarrollo Limpio – Proyectos

El objetivo de la gestión de ciclos de proyectos es aprovechar el pasado para actuar mejor en el futuro, para ello se deben de eliminar las principales deficiencias.

En el documento se mencionan cuatro tipos de proyectos MDL; el de Tipo I (proyectos de energía), Tipo II (proyectos de reducción del consumo de energía hasta 60 GWh/año), Tipo III (proyectos de reducción de emisiones antropogénicas) y Proyectos MDL A/R de pequeña escala (proyectos de forestación y reforestación).

En un proyecto de Mecanismos de Desarrollo Limpio deben de darse las siguientes etapas:

• Diseño: debe de ser de acuerdo al diseño JE y en idioma inglés, debe de incluir una descripción del proyecto, metodología utilizada ya sea una nueva o una ya utilizada por la JE pero debidamente justificada, explicación de cómo y por qué el proyecto es adicional, periodo de duración y de acreditación, documentación sobre el análisis de las repercusiones ambientales y fronterizas, plan y metodología de seguimiento y las observaciones de los interesados.

• Validación: es la evaluación realizada por DOE (Entidad Operacional Designada), esta es posible solo si las metodologías utilizadas han sido aprobadas por la JE, de no ser así la metodología se deberá de presentar con anticipación para que pueda ser aprobada por la JE.

• Registro: es la aceptación de la Junta Ejecutiva para que sea una actividad de proyecto MDL, este registro se realiza ocho semanas después a que la DOE haya presentado la solicitud ante la Junta Ejecutiva.

• Implementación del Diseño: será el periodo de ejecución

• Monitoreo o Vigilancia: este plan debe de incluir la modalidad de recolección y almacenamiento de los datos que serán monitoreados.

• Verificación y Certificación: para obtener la certificación la DOE realizara evaluaciones independientes y periódicas de las reducciones de emisiones que se registren respecto a la línea base.

• Expedición de las reducciones certificadas de emisiones: es la etapa final del proyecto

Comentarios

El periodo de duración o vida del proyecto no siempre va a coincidir con el periodo de acreditación por lo que es necesario establecer una duración específica para cada uno. También de la parte de diseño encuentro interesante las observaciones de los interesados, como al tener la versión preliminar del proyecto esta debe de ser enviada a los interesados para que den sus comentarios y de estos comentarios se debe documentar que observaciones son tomadas en cuenta y en qué medida. 

Dentro de este tema llama la atención que el periodo de duración o vida del proyecto no siempre va a coincidir con el periodo de acreditación por lo que es necesario establecer una duración específica para cada uno. También de la parte de diseño encuentro interesante las observaciones de los interesados, como al tener la versión preliminar del proyecto esta debe de ser enviada a los interesados para que den sus comentarios y de estos comentarios se debe documentar que observaciones son tomadas en cuenta y en qué medida. 

El Ciclo de Proyecto en el Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL) abarca el proceso de diseño, implementación y validación y registro de actividades de proyecto MDL, el monitoreo, verificación, certificación y expedición de los certificados de reducción de emisiones (Certified Emission Reductions, CERs, por sus siglas en inglés) generadas por esas actividades de proyecto. Dada la complejidad de los pasos necesarios para obtener el registro de un proyecto MDL puede ser recomendable contar con la asistencia de firmas especializadas, a fin de facilitar el registro y la emisión de los CERs en tiempo y forma, así como para optimizar los recursos del proyecto y disminuir los riesgos que pudieran estar asociados al mismo. Los CERs facilitarán el desarrollo de una actividad de proyecto, pues, de registrarse, proveen un flujo adicional de recursos para la actividad y mejoran el retorno sobre el capital invertido en el proyecto.

Ciclo de Vida de un Proyecto Grupo de procesos

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