COSTOS POLÍTICAS MANTENIMIENTO | COSTO DE MANTENIMIENTO EJEMPLO | TIPOS DE COSTOS DE MANTENIMIENTO | QUE SON LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO | COSTOS POLÍTICAS MANTENIMIENT | COSTOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Las decisiones de inversión y gastos en tareas de mantenimiento de equipos, están fuertemente vinculadas con las políticas para enfrentar las fallas que generalmente ocurren en los procesos de producción.

Políticas de mantenimiento generalmente utilizadas en las empresas

Mantenimiento Correctivo: Basado en la reacción ante la ocurrencia de una falla. Se realiza con el fin de recuperar la funcionalidad u operatividad de un equipo después de perder la capacidad de realizar la función que le corresponde. Evita gastos permanentes de mantenimiento y solo se hace cuando sucede algún problema, con el inconveniente de la impredecibilidad del evento.

El costo total de cada acción de mantenimiento correctivo está en función de:

• CTmc = f ( CTDmc, Nmc, t, CMPC). Donde: CTmc es el costo total de mantenimiento correctivo CTDmc es su costo total directo Nmc es el número de acciones de mantenimiento correctivo realizado durante el periodo de operación t CMPC es el costo de oportunidad de la producción perdida durante el tiempo de detención del proceso.

Mantenimiento Preventivo: Realizado a intervalos de tiempo predeterminados, para minimizar la ocurrencia de fallas. Esta política se aplica cuando su costo total se considera menor que el costo total esperado por mantenimiento correctivo.

Mantenimiento de Inspección: condicionado al resultado de observaciones a intervalos de tiempo predeterminados que pueden dar origen a mantenimiento preventivo o correctivo. Al realizar acciones de mantenimiento solamente si se observa alguna deficiencia, se reduce el costo de mantenimiento.

Mantenimiento de Oportunidad: en el cual se hacen tareas de mantenimiento a elementos complementarios, aprovechando que alguno se averió y por ende se encuentra en mantenimiento correctivo.

Tipos de costos de Mantenimiento

• Costo Directo de mantenimiento: Es el que se asocia directamente con el activo que recibe la acción de mantenimiento como por ejemplo la compra algún repuesto específico.
• Costo Indirecto de mantenimiento: Por el contrario, es difícil de asignar a un equipo en particular o no se justifica económicamente hacerlo, por ejemplo, el tiempo dedicado a la inspección de una máquina.
• Costo Inicial de mantenimiento: Corresponde a la inversión que se requiere realizar para cumplir adecuadamente con las acciones de mantenimiento, por ejemplo, maquinaria de mantenimiento y su instalación, herramientas o capacitación, mismos que se caracterizan por no tener un carácter recurrente.

Curva de Aprendizaje: Este término se usa para reconocer que, en una primera etapa, la productividad puede ser inferior a los estándares considerados como normales, por cuanto el personal contratado va adquiriendo muchas veces la experiencia necesaria para el manejo de la tecnología durante la etapa de producción del primer periodo posterior a la puesta en marcha. Esta menor productividad no solo podrá determinar menores niveles de producción y ventas en los primeros periodos, sino también mayores costos unitarios de producción, explicados tanto por la mayor cantidad de material dañado que produce la falta de experiencia como por el menor aprovechamiento de las escalas de producción óptimas.

La curva de aprendizaje se basa en tres consideraciones básicas:

• Que el tiempo que se ocupa para realizar una tarea o en elaborar una unidad de un producto, será menor cada vez que se realice la tarea o fabrique el producto.
• Que la tasa de ahorro de tiempo por unidad producida, será decreciente.
• Que la reducción en el tiempo empleado en ejecución seguirá un patrón previsible. El supuesto central del modelo, es que cada vez que se duplica la producción, se reduce en un porcentaje determinado el tiempo ocupado en ella. Si al duplicarse la producción se reduce el tiempo de fabricación en un 20%, por ejemplo, se dice que el proceso tiene una curva de aprendizaje del 80%.

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Garantía sobre los equipos nuevos: El efecto contrario al de la curva de aprendizaje es el que se observa por el menor costo de operación en los primeros años de uso de una nueva tecnología. Generalmente los proveedores otorgan una garantía sobre nuevos equipos, lo que origina que los costos, durante el primer año, se vean reducidos, porque la empresa puede evitar parte del gasto programado en repuestos y mantenimiento para una situación de operación normal. Este beneficio tiende a tener poca importancia al evaluarse un equipo en forma individual, esto explica que habitualmente se omita, junto con los efectos del aprendizaje, bajo el supuesto que los mayores costos iniciales por el aprendizaje se compensan con los menores costos de mantenimiento por la garantía de los equipos.

Tasa de crecimiento de los costos de mantenimiento: Los costos de mantenimiento de las máquinas tienden a ser considerados, en la evaluación de los proyectos, como un valor constante en el curso de los años. Sin embargo, este costo varía permanentemente, pudiendo ser de alta significación en proyectos de reemplazo donde la variable determinante de aceptación o rechazo está basada en costos relevantes. A medida que el tiempo transcurre y los equipos son más antiguos y tienen mayor cantidad de horas de uso acumuladas, estos empiezan a requerir cada vez más repuestos, más horas hombre destinadas a su reparación y más insumos para efectuar el mantenimiento.

Costos de una mejora o reparación mayor: Es un costo poco frecuente de considerar en los proyectos de modernización. Por lo general la tensión se centra en el costo de la nueva máquina o los nuevos repuestos para hacer efectiva la modernización. Los costos de realizar una mejora o reparación mayor se ven reflejados en dos ámbitos: en los costos y en los ingresos: Costos: se pueden incrementar si la empresa tiene la necesidad de alquilar o subcontratar ciertos servicios de producción para mantener el nivel de producción requerido mientras se realizan las mejoras. Ingresos: se verán disminuidos si la empresa decide no reponer ni alquilar equipo, mientras se realiza la reparación mayor, por lo que su nivel de producción y sus ventas se ven reducidos.

Irrelevancia de algunos costos asignados: Los distintos sistemas de análisis contable de costos asignan o prorratean los costos indirectos en que se incurre, entre productos o centro de costos productivos de la empresa. Cuando se evalúa proyectos de sustitución o de outsourcing en ciertas actividades de la empresa, muchos costos que fueron asignados originalmente no deben ser considerados en la evaluación. Ejemplo: Externalización del servicio de mantenimiento de maquinarias, en los costos contables vigentes se prorratea el costo de los seguros del edificio y de los equipos de mantenimiento. El primero será inevitable (si el edificio sigue asegurado, el costo seguirá siendo financiado por la empresa), el segundo es evitable por la venta de los activos que dejarían de usarse y, en consecuencia, el seguro asociado a ellos no se justificaría.

Costos de Falla y Políticas de Mantenimiento

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COSTOS E INVERSIONES EN PROYECTOS | COSTOS DE UN PROYECTO EJEMPLO | INGRESOS DE UN PROYECTO EJEMPLOS | COSTOS E INVERSIONES EN PROYECTOS ESTIMACION DE INGRESOS DE UN PROYECTO | INGRESOS COSTOS Y GASTOS EJEMPLOS | COSTOS INVERSIONES EN PROYECTOS

Conoceremos las metodologías y distintos procedimientos de cálculo de los diversos tipos de costos e inversiones que se deben considerar en la evaluación de un proyecto, para su posterior incorporación en los flujos de caja. Es importante diferenciar entre las Inversiones, que por lo general son compras de activos que no son gastos deducibles de impuestos y los costos o egresos de operación que se registran en el estado de situación o de pérdidas y ganancias, justo antes de los impuestos por lo que permiten reducir la utilidad contable y por ende reduce la cantidad de impuestos a pagar.

Inversiones del Proyecto

La mayoría de inversiones de un proyecto se realizan en la etapa previa a la entrada en operación del mismo, sin embargo, existen otros costos que se dan durante la operación, como lo son las inversiones en sustitución de activos. Las inversiones de reemplazo o sustitución de equipos se deben incluir en los flujos de acuerdo con la vida útil de cada activo, misma que se puede calcular bajo diferentes criterios como:

• Criterio Contables: supone que los activos se deberán reemplazar en la misma cantidad de años en que pueden ser depreciados contablemente.
• Criterio Técnico: define el periodo de reemplazo en función de estándares de predeterminados de uso, que se relacionan con tasas estudiadas de fallas, obsolescencia de los equipos, horas de trabajo, años, unidades producidas u otra forma donde primen las características físicas de las inversiones.
• Criterio Comercial: determina el período de reemplazo en función de alguna variable comercial generalmente asociada a la imagen corporativa. Por ejemplo: renovación de flotilla de camiones repartidores para dar imagen de modernidad e higiene y/o compromiso con el medio ambiente.
• Criterio Económico: estima el momento óptimo de la sustitución, es decir, cuando los costos de continuar con un activo son mayores que los de invertir en uno nuevo.

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Capital de Trabajo

Por otra parte, es importante reconocer todos los costos asociados con la sustitución o reemplazo de activos, incluidos aquellos costos “ocultos” o intangibles, tales como adecuación de áreas físicas. Por ejemplo, el reemplazo de equipo de radiológico en un Hospital. Otro elemento que se debe considerar es lo que se denomina Desinversión, este concepto se refiere a la liberación de recursos de la empresa causados por el abandono o contratación vía outsourcing. Ejemplo: cierre de una agencia o sucursal o la contratación de una empresa distribuidora.

Para efectos de la inclusión del capital de trabajo en los flujos de caja, el mismo se debe considerar solamente en el primer año, ya que se espera que el mismo proyecto en operación, genere los flujos necesarios para recuperar y tener disponible el capital de trabajo en cada periodo. Existen tres métodos para calcular el monto a invertir en capital de trabajo:

Método Contable

Proyecta los niveles promedio de activos corrientes o circulantes (recursos mantenidos en caja, cuentas por cobrar a clientes e inventarios) y de pasivos circulantes (créditos bancarios de corto plazo, deudas con proveedores y otras cuentas de corto plazo). Luego se calcula la inversión en capital de trabajo requerida como la diferencia entre pasivos circulantes menos activos circulantes. Este modelo se aplica en empresas en marcha, donde se puede obtener información histórica del capital de trabajo, estableciendo su relación con alguna variable conocida del nuevo proyecto, como el volumen de producción, costo de los insumos, etc. Y se usa principalmente cuando se hace la evaluación de proyectos a nivel de perfil o de prefactibilidad.

Ejemplo: Una empresa produce queso y con base en sus datos histórico ha definido una función para prever el monto de capital de trabajo contable según sea el monto de las compras anuales de leche: Ctc = 6,947 + 0.65 Lc. Donde Ctc es el Capital de Trabajo Contable y Lc es el monto anual de las compras de leche.

Entonces, si está evaluando una posible ampliación, que obligará a aumentar las compras de leche en $54,000.00 anuales, se puede estimar el capital de trabajo adicional necesario, sustituyendo el valor en la ecuación anterior: ICTº = 6,947 + 0.65(54,000) = US$42,047. Donde ICTº es el monto de inversión inicial estimado para garantizar el financiamiento de la inversión durante el primer año de operación.

Método del Período de Desfase

Calcula la inversión en capital de trabajo como la cantidad de recursos necesarios para financiar los costos de operación desde que se inician los desembolsos hasta que se recuperan. Para ello, toma el costo promedio diario y lo multiplica por el número de días estimados de desfase, de la siguiente manera: ICTº = ( Ca1 / 365 ) * n. Donde ICTº es el monto de inversión de capital de trabajo inicial, Ca1 es el costo anual proyectado para el primer año de operación y n es el número de días de desfase entre la ocurrencia de los egresos y la generación efectiva de los ingresos. Dado que este método trabajo con promedios diarios, es aplicable a nivel de estudios de prefactibilidad, incluso en estudios de factibilidad siempre y cuando no se estén evaluando situaciones de mercado con estacionalidades marcadas.

Ejemplo: Según datos históricos, una clínica de maternidad, del total de partos que atiende, un 18% son normales y un 82% son por cesárea. Por otra parte, el tiempo promedio de permanencia de las pacientes es de 2.0 días para partos normales y de 3.5 días para cesáreas. Entonces, la permanencia promedio ponderada es:

• 0.18 x 2.0 = 0.36
• 0.82 x 3.5 = 2.86
• Permanencia Promedio = 3.23

La clínica tarda aproximadamente 4 días en facturar y se conoce que del total de pacientes, el 40% no tiene seguro de gastos médicos y paga de la siguiente manera: 30% al Contado 70% a Crédito a 30 días. El otro 60% de los pacientes, si tiene seguro de gastos médicos y la cobranza a la empresa aseguradora tarda 60 días.

En resumen:

• Permanencia Promedio = 3.23 días
• Promedio días Facturación = 4.00 días
• Cobranza Promedio = 44.40 días
• Período de Desfase a financiar = 51.63 días

Si el costo anual de la clínica es de US$365,000.00, volviendo a la fórmula tendríamos que:

• ICTº = ( Ca1 / 365 ) * n
• ICT0º ( 365,000 / 365 ) * 51.63
• ICTº = US$ 51,630

Método del Déficit Acumulado Máximo

Se considera que es el método más exacto de los tres estudiados. A diferencia de los anteriores, este método considera la posibilidad real de que durante el período de desfase se produzcan tanto estacionalidades en la producción, ventas o compras de insumos, así como ingresos que permitan financiar parte de los egresos proyectados. Para ello elabora un presupuesto de caja donde detalla, para un periodo de doce meses, la estimación de ingresos y egresos de caja mensuales. A diferencia del flujo de caja del proyecto, que se elabora por períodos generalmente anuales, aquí debe incluirse egresos que suceden en los diferentes meses del año.

Ejemplo: Una empresa busca determinar el monto que deberá destinar a la inversión en capital de trabajo si se aprueba la fabricación y venta de un nuevo producto para aprovechar la capacidad instalada ociosa. El proceso de producción demora veinte días y se estima un período promedio de ventas de 10 días. Como resultado del estudio de mercado, se proyecta vender las cantidades mensuales que se muestran en el siguiente cuadro a $65 cada una. Durante los meses de mayo, junio y julio, el negocio enfrenta una disminución en las ventas ocasionada por una estacionalidad estructural y, por lo tanto, se puede suponer que se mantendrá en los próximos años.

De acuerdo con las políticas comerciales de la empresa, se prevé un cobro de un 30% al momento de materializarse la venta, un 40% a 30 días y el 30% restante a 60 días. Entonces:

Para calcular los egresos mensuales, se debe definir primero la cantidad de unidades a producir cada mes. Para ello, se aplicará la siguiente ecuación: Pp = Pv + If – Ii. Donde Pp es el programa de producción mensual, Pv es la proyección de unidades vendidas mensualmente, If es el inventario que debe estar disponible a fin de mes e Ii es el inventario inicial del mes, que es igual al inventario final del mes anterior. Como la producción es un proceso continuo, no requiere tener el total de las ventas disponibles el primer día del mes. En este caso, se supondrá que la política de la empresa es mantener el 66.67% de las ventas proyectadas para el mes como inventario de seguridad equivalentes o terminados al principio de ese mes.

Entonces, el programa de producción mensual quedará así:

Conocido el programa de producción esperada mensualmente, se calculará el costo directo e indirecto de producción y ventas. Para ello se supondrá que en materiales directos se gasta $14.8 por unidad y $4.2 en mano de obra directa.

Los costos fijos de fabricación se estiman en $3,926 mensuales, los de administración en $5,667 y los de venta en $3,432.

Además, se contempla el pago de una comisión a los vendedores equivalente al 3% sobre los ingresos efectivos. Se supone que la materia prima se paga en el mes en que se adquiere, aunque lo usual es que si el mercado proveedor muestra que existen políticas de crédito para el abastecimiento, estas deban incluirse tal cual se hizo con las ventas.

Ahora, proyección del estado de egresos mensuales sería:

Con la información anterior, se calcula el saldo de caja mensual y acumulado. Como su nombre lo indica, se debe buscar el Máximo Déficit Acumulado en el año y asumir que lo que se requiere es financiar dicho monto con capital de trabajo.

Costos Relevantes

Son aquellos costos e incluso beneficios diferenciales (sean incrementos o decrecimientos), que marcan la diferencia entre las opciones que se evalúan. En aquellos proyectos en los que no se generan cambios respecto a la situación existente, como los de reemplazo de un activo, por ejemplo, será la diferencia en los costos de cada alternativa la que determinará cuál de ellas se debe seleccionar, por cuanto los ingresos, al no variar entre las opciones, constituyen un elemento irrelevante para la decisión. Si entre una alternativa y otra, existen elementos de costos que no cambian, dichos elementos no se deberán considerar en la evaluación, solamente se tomarán en cuenta los costos que sufren variaciones.

Costos Contables no Desembolsables

Son aquellos que tienen un efecto indirecto sobre el flujo de caja, al afectar el monto a pagar de impuestos sobre utilidades. En general se deben considerar tres:

• La Depreciación de Activos Fijos
• La Amortización de Activos Intangibles
• El Valor en Libros de los activos que se venden

La Depreciación de Activos Fijos

Dado que la depreciación en sí misma, no constituye un desembolso de caja, lo único relevante para la evaluación del proyecto es el efecto tributario de la depreciación de los activos. Aunque existen varios métodos para calcular la depreciación, en la evaluación de proyectos a niveles de perfil y prefactibilidad se utiliza generalmente el procedimiento conservador de preciar linealmente. Por otra parte, a nivel de Factibilidad, lo correcto es aplicar el método que resulte más conveniente para los interese de la empresa, ya que será el que con toda seguridad se empleará cuando el proyecto sea implementado.

La Amortización de Activos Intangibles

Es el mismo principio de la depreciación de activos, y tiene el mismo efecto sobre el flujo de caja que la depreciación. Es decir, se resta para calcular la utilidad antes de impuestos y se suma con posterioridad al cálculo del impuesto para anular su efecto, por no constituir un egreso real de caja. Ejemplos de activos intangibles: el valor de una licencia de software, el valor de un permiso de explotación, minera, de radio, forestal, entre otros.

El Valor en Libros de los activos que se venden

Corresponde al costo contable de cada activo en el momento en que se vende o, lo que es lo mismo, a lo que le falta por depreciar en ese momento. Aquí lo que interesa es determinar si el activo se vende con pérdida o ganancia, y definir el efecto tributario de dicha venta para incorporarlo en el flujo de caja correspondiente.

Costos e Inversiones en Proyectos

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IMPORTANCIA DEL CONTROL DE PROYECTOS | CONCEPTOS CONTROL PROYECTOS | CONTROL DE PROYECTOS DEFINICIÓN | SEGUIMIENTO Y CONTROL DE UN PROYECTO | SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS PMBOK IMPORTANCIA DEL CONTROL DE PROYECTOS

La implementación de un plan de un proyecto engloba dos categorías generales de actividades:

• Ejecución
• Monitoreo y Control

Estas actividades se llevan acabo en paralelo para:

• Completar el trabajo.
• Informar sobre el progreso.
• Mantener el proyecto en marcha.

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¿Qué es el control de un proyecto?

Son los sistemas de información y los procedimientos, que nos permiten responder a preguntas como las siguientes:

• ¿Vamos por buen camino?
• ¿Estamos dentro del presupuesto?
• ¿Cumplimos con el Calendario?
• ¿Estamos entregando lo que prometimos?
• ¿Qué Desviaciones/Variaciones existen?
• ¿Qué medidas correctivas se están tomando?
• ¿Qué lecciones hemos aprendido?

Definición PMI Procesos de Control: Aquellos que garantizan que los objetivos del proyecto se cumplan, mediante el control y la medición regular para identificar variaciones significativas en el plan y poder tomar medidas correctivas si son necesarias.

Los Principios del Control de Proyecto (PDA) son los siguientes

1-) Prevención: Evitar o al menos minimizar que ocurran variaciones.

• Inversión en planificación,
• Comunicación efectiva.
• Controlar continuamente los factores de riesgo,
• Resolver los problemas con firmeza y
• Delegar el trabajo de forma clara.

 2-) Detección (Sistema de Radar): Detectar variaciones de forma rápida.

• Sistemas de seguimiento (medición oportuna de los resultados del proyecto).
• Información sobre el rendimiento
• Reuniones de revisión.
• Comparar los resultados reales con la línea de base,
• Una variación puede aplicarse a cualquiera de los factores críticos de éxito.

 3-) Acción: “La detección de una variación debe poder activar una respuesta apropiada y oportuna.” Los tres tipos de acción más comunes son:

• Las acciones correctivas.
• Los procedimientos de control para cambios.
• Las lecciones aprendidas.

Conceptos Fundamentales de Gestión para el Control del Proyecto

Para establecer un sistema de control se debe de considerar.

• Centrarse en las prioridades: Saber lo que es importante para el proyecto y para la organización.
• A escala del proyecto: sistema de control diseñado a la medida del tamaño del proyecto.
• Piense en el “proceso”: Entradas, Herramientas y salidas
• Invertir en una planificación concienzuda: Si el proyecto está bien definido el trabajo está planificado completamente, menor esfuerzo para controla el proyecto.
• Considerar la Cultura Organizacional: La implementación gradual de procedimientos de control del proyecto.
• Establecer las Expectativas: Cada miembro del equipo comprende lo que se espera del proyecto y de su función individual. Esperarse cambios: Planificarlos y gestionarlos adecuadamente.
• Sea constante: Medir e informar sobre el rendimiento del proyecto siguiendo una base constante y regular. Establecimiento de una cultura de responsabilidad.
• Preste atención con anterioridad: Desde un comienzo. Si un proyecto se desfasa en 15% al inicio (antes de un 30% de ejecución) nunca se recupera esta variación (Recomendación Según DOD)

Técnicas Altamente efectivas para el control de proyecto.

• Paquetes de trabajo pequeño: Es mucho más fácil detectar una tarea retrasada o con problemas.
• Líneas de base: Principio fundamental de control. Medir e informar sobre el rendimiento en relación a esta.
• Reuniones de estado: Ayudan a mantener la honestidad, responsabilidad y atención de todos.
• Criterios de finalización: La compresión inicial aumenta la productividad, reglas claras de los que se debe entregar.
• Revisiones: Asegurar la calidad y la gestión de expectativas. Ciclo revisión – reacción – corrección.
• Hitos y puntos de control: Puntos importantes para parar, informar, revisar, confirmar y verificar que el proyecto cumple su misión.
• Requisitos de seguimiento: Controlar tanto el alcance como las expectativas (Matriz de seguimiento), mantiene la vista sobre cada requisito y barrera ante nuevos requisitos.
• Cierres Formales: Establecimiento formal de revisión y aceptación de entregables. Mantiene las expectativas alineadas y minimiza las disputas.
• Auditor de la aseguración de la calidad independiente: Técnica de revisión. Componente de un plan de aseguramiento de la calidad. Puede centrarse en entregables, procesos de trabajo o las actividades de gestión de proyecto.

Informes de Rendimiento

Otro factor clave en el control de proyectos es la medición y la información del rendimiento. “Medición e información sobre el rendimiento”

Algunos principios:

• Responder a las tres preguntas grandes: ¿Cómo estamos? (factores críticos de éxito), ¿Qué variaciones existen?, ¿Qué las ha provocado?  ¿Qué vamos hacer con ellas? ¿Ha cambiado la previsión?
• Medir a partir de la línea base acordada: Deben de establecerse las líneas bases de rendimiento.
• Pensar en “Visual”: Uso de gráficos, calendarios e indicadores de semáforo.
• Pensar en una página de resumen: Hacer primero un resumen y luego mayor detalle.
• Resaltar logros: Herramienta de relaciones públicas (interesados del proyecto)
• Mostrar las previsiones: Recordar y mostrar el calendario previsto y las mediciones de los costos
• Resaltar los problemas principales, los riesgos y las peticiones de cambio.
• Evitar sorpresas.
• Frecuencia Adecuada: La recopilación de información rápida y frecuente para que sea útil y relevante.

Respuesta a las Variaciones

“La primera meta del sistema de control de proyectos es evitar cualquier variación relevante. Se debe realizar una detección rápida y proveer una respuesta apropiada a dichas variaciones.” Opciones como respuesta a variaciones:

• Emprender acciones correctivas: Aumento de recursos, cambios de proceso, fortalecer el rendimiento individual, comprimir el calendario.
• Ignorarla: Cuando son pequeñas variaciones.
• Cancelar el proyecto: Asunciones importantes resultaron falsas, o factores críticos poseen tolerancias muy bajas a posibles desviaciones.
• Reestablecer las líneas base: Cuando la variación no puede ser eliminada y se replantea según lo requerido.

Desafíos Comunes del control de proyectos

• Logística de contabilización de tiempo y costos: Como se informa sobre tiempos, costos y la rapidez en que se consiguen estos datos.
• Reservas del jefe de proyectos: Reacio a pedir informes sobre el nivel de tiempo, sobrecarga de trabajo.
• No hay control de cambios: falta de procedimiento.
• No hay criterios de finalización claramente establecidos: Posibilidad de re trabajo o sobre procesos
• No hay líneas de base (o solamente existe una): No hay conque comparar (no es suficiente solamente 1).
• No hay seguimiento de requisitos: se puede sufrir errores en el alcance.
• Falta de constancia: Cuando el control no se implementa constantemente es difícil detectar o controlar las variaciones.
• Medir el progreso en forma precisa: Cuando la definición del trabajo es vaga, no hay criterio de finalización definidos
• Impacto del trabajo oculto: Cualquier esfuerzo realizado en un trabajo sin identificar.
• Equipos disgregados: Se vuelve difícil obtener información detectar problemas, medir el progreso del trabajo y asegurar la comprensión de las expectativas del trabajo.

Lecciones de las recuperaciones de Proyectos

Una recuperación de proyecto es un intento de darle vuelta a un proyecto fallido. Lo primero que la directiva hará para recuperar un proyecto, es asegurarse de que hay un jefe de proyecto efectivo.

• Validar al mismo PM.
• Remplazarlo.

Trabajos de recuperación de proyectos:

• Revisar los principios de planificación: Establecer las prioridades y los objetivos, clarificar los criterios de aceptación.
• Reestablecer las líneas de base: Según los cambios requeridos, variaciones, etc…
• Comprobaciones frecuentes del estado. Puntos de control mucho más frecuentes.

Lecciones de las recuperaciones de Proyectos

• Resolución agresiva de problemas
• Garantizar la calidad
• Aumentar el seguimiento y responsabilidad

Conceptos Fundamentales del Control de Proyectos

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Adquisiciones Sostenibles y Transparentes

PROYECTOS INVERSIÓN PÚBLICA | PROYECTOS DE INVERSION | INVERSION PUBLICA | PLAN DE INVERSION PUBLICA

Un proyecto es cualquier emprendimiento que involucra un conjunto complejo de actividades y tareas guiadas por:

• Objetivos Específicos basados en ciertas especificaciones
• Fechas específicas de inicio y terminación
• Requerimientos específicos de financiamiento
• Recursos requeridos como: Dinero, gente, tecnología, materiales y equipo

“Un esfuerzo único y temporal de actividades organizadas ejecutadas por un grupo de personas (organizaciones), que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo (satisfacer una necesidad), realizadas de acuerdo a un calendario de trabajo, dentro de un presupuesto establecido y calidad esperada.”

Gestión de la Responsabilidad Social de Empresas

Gestión de Proyectos de Inversión Pública

La Administración Publica debe gestionar los proyectos de inversión estatales, y todas sus fases hasta lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos. Para Shack (2012) la gestión de proyectos constituye un enfoque metódico para planificar y orientar los procesos del proyecto de principio a fin, guiados por cinco etapas que son: Iniciación, Planeamiento, Ejecución, Control y Cierre. En este contexto, la gestión de proyectos es una disciplina que consiste en la aplicación de metodologías, técnicas y herramientas para la definición, planificación y realización de actividades con el objeto de transformar objetivos o ideas en realidades. p.18)

Proyecto de Inversión Pública

Gandolfo, (2012), define un proyecto de inversión pública como aquella intervención que lleva a cabo el Estado con la finalidad de cumplir su fin social de crear valor público hacia la ciudadanía, con recursos que provienen de la recaudación de impuestos o tributos, y aun cuando se pueda generar divisas a partir de su ejecución, su finalidad no es el lucro. Los proyectos de inversión por su tipología constituyen una gran variedad de acciones como edificaciones y construcciones de diversa índole, mejoramiento de la capacidad productiva de un bien o servicio, fomento y desarrollo de capacidades, siempre que tengan como fin la satisfacción de una necesidad pública. (p. 23)

El desarrollo del plan de calidad debe considerar:

• La triple restricción.
• Costos asociados al plan.
• Factores ambientales de la empresa.

Procesos de la Gestión de la Calidad

• Planificación de la calidad: Cuales son las expectativas y como las cumpliremos.
• Aseguramiento de calidad: Que activos de los procesos de la organización se utilizaran para cumplir los objetivos de calidad.
• Control de calidad: El monitoreo constante de las actividades y de los entregables. 

Gestión de Proyectos de Inversión Pública

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Administración de portafolios de Proyectos

GESTIÓN ALCANCE RIESGOS ADQUISICIONES| GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO EJEMPLO | GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO | PLAN DE GESTION DEL ALCANCE | QUE ACTIVIDADES SE REALIZAN EN LA GESTION DEL ALCANCE DURANTE EL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

En la gestión de proyectos, además de los conocimientos específicos de su área, los directores de proyectos deben aplicar otro tipo de conocimientos adicionales, los cuales se relacionan con competencias específicas de la gestión. Cuando hablamos de gestión de proyectos, en realidad estamos refiriéndonos a algo mucho más amplio. Ya no es suficiente con ser un especialista en la materia en la que nos desempeñamos; hacen falta, además, competencias transversales, o al menos genéricas, para dedicarse de lleno a este oficio. Dentro de estas áreas de conocimientos, tenemos las de Alcance, Adquisiciones y Riesgos.

Gestión del alcance de un proyecto

El PMI a través del PMBOK (2013) nos indica que la Gestión del Alcance incluye: Los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. (p. 105)

La gestión del Alcance pertenece a los grupos de procesos de Planificación y el de Monitoreo y Control.  El alcance del proyecto es todo el trabajo que se tiene que realizar. Consiste en definir todos los procesos y el trabajo necesario para que el proyecto tenga todas las características y funciones requeridas. Planificar el alcance evita que se agreguen cambios que no pasaron por el control integrado de cambios y de esta forma prevenir trabajos no solicitados.

Alcance

Alcance es todo el trabajo necesario para cumplir con los entregables del proyecto, es una parte fundamental en la triple restricción junto a los costos y los tiempos.  El PMBOOK (2013) afirma que la Gestión del Alcance del Proyecto incluye todos los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya solo y únicamente el trabajo para alcanzar el éxito.

 Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. El grado de cumplimiento del alcance se mide con relación al plan para la dirección del proyecto. El plan de gestión del alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto o programa que describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance.

Gestión del riesgo de un proyecto

Basar una gestión organizacional en supuestos sobre los riesgos hace que la estructura sea vulnerable. Como lo afirman (Baca, y otros, 2009): “La formulación y evaluación de proyectos supone varias hipótesis, pero estas no necesariamente se cumplen en la ejecución del proyecto”. Es decir, en el marco de las hipótesis es necesario considerar la gestión por la probabilidad de su ocurrencia. De allí que la evaluación de proyectos busque la administración de riesgos con el fin de mitigar las consecuencias negativas (impacto) que tiene un evento sobre los objetivos del mismo.

Como lo explica (Gutiérrez Amaya, 2013) los riesgos pueden ser eventos positivos o negativos, y lo que se busca realizar en la administración del riesgo es minimizar las consecuencias que tienen estos impactos negativos sobre los objetivos y maximizar los resultados positivos (oportunidades). Vale la pena resaltar que los niveles de riesgo se asocian directamente con el nivel de certidumbre que se tiene sobre el proyecto o sus factores de influencia (Carrasquilla Cadavid, 2015). La administración del riesgo según el PMI se desarrolla de la siguiente forma: Planteamiento, Identificación, Análisis Cualitativo, Análisis Cuantitativo, Planteamiento de la respuesta y Control y Monitoreo.

Lee también: Ciclo de vida Programas de Proyectos según PMI

Riesgos

La gestión de los riegos es un paso que identifica posibles problemas y donde con tiempo se planifica la posible respuesta, mas no da la seguridad de eliminarlos por completo, todo proyecto esta propenso a tener riesgos. El PMBOOK (2013) describe la planificación de la gestión de los Riesgos como el proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características.  El beneficio clave de este proceso es la documentación de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos.  La identificación se puede hacer por medio de análisis cualitativo o análisis cuantitativo.

El análisis cualitativo es el proceso de priorizar riesgos para análisis posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos, su beneficio es que permite a los directores de proyectos reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad. El análisis cuantitativo es el proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto, su beneficio es generar información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto

Gestión de las Adquisiciones de un proyecto

Según el PMI (2013) La Gestión de las Adquisiciones incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. (p. 354)

El PMI (2013), considera que los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto involucran acuerdos, incluidos los contratos, que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proporcionar algún valor (p.ej., productos, servicios o resultados especificados) y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra compensación de valor. Un acuerdo puede ser simple o complejo, y puede reflejar la simplicidad o complejidad de los entregables o del esfuerzo requerido. (P. 356)

Adquisiciones Sostenibles y Transparentes

Sistema de adquisiciones.

El análisis del sistema de adquisiciones es fundamental para todo proyecto, se revisan los contratos de compras de cualquier producto o servicio. Incluye:

• Planificar la Gestión de las Adquisiciones: El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales.
• Efectuar las Adquisiciones: El proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
• Controlar las Adquisiciones: El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda.
• Cerrar las Adquisiciones: El proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. (PMBOOK,2013, p.355)

Metodología de Gestión Alcance, Riesgos y Adquisiciones

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Definición de Norma: “Regla que determina las condiciones de ejecución de una operación o las dimensiones y características de un objeto o producto”.

Aseguramiento de la calidad Normas ISO 9001

Se define como el conjunto de elementos relacionados entre sí (responsabilidades, procedimientos, procesos, recursos) que se establecen para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los clientes. Este conjunto consiste de un método de trabajo, que asegure que los servicios prestados, cumplen con unas especificaciones previamente establecidas en función de las necesidades del cliente.

¿Por qué surgen clientes insatisfechos? Esto se debe a los distintos criterios en las personas que:

• Interpretan las necesidades del cliente.
• Analizan la necesidad.
• Diseñan el producto/ servicio.
• Transmiten información a producción.
• Fabrican el producto/ servicio.

La empresa no es capaz de asegurar que siempre obtiene el mismo resultado. Un sistema de calidad define los métodos, criterios y procedimientos. La calidad final del producto/ servicio queda asegurado. Unifican la forma de trabajar y el resultado siempre será el mismo.

Bases del Sistemas de aseguramiento de la calidad

• Escribe lo que haces
• Haz lo que dices
• Registra lo que haces
• Verifica
• Actúa sobre la diferencia

Familia ISO 9000: “ISO 9000 no contempla el aseguramiento del producto o servicio, sino que asegura el sistema de calidad con que se realizó el producto o servicio”. ISO significa Organización Internacional de Estandarización (International Organization for Standardization). Esta organización internacional está formada por los organismos de normalización de casi todos los países del mundo. Los organismos de normalización de cada país producen normas que se obtienen por consenso en reuniones donde asisten representantes de la industria y organismos estatales.

Normas Básicas	Propósitos
Iso 9000 – Fundamentos y vocabulario	Establecer punto de partida para comprender las normas y define los términos
ISO 9001 – Requisitos	Es la norma de requisitos empleada para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables
ISO 9004 – Directrices para la mejora de desempeño del sistema	Proporciona ayuda para mejorar el SGC Directrices para verificar la capacidad del sistema para conseguir objetivos de calidad definidos.

En la segunda Guerra Mundial, el ministerio de defensa del Reino Unido introdujo una serie de normas de diseño y control de fabricación para sus proveedores. OTAN establece las normas AQAP y su uso se extiende al sector nuclear. Se introduce la norma B55750, en 1979, para la industria en general. En 1987 se reconoce una norma internacional para SAC, la serie ISO 9000 (basada todavía en las normas AQAP).  Son revisada en 1994 y en el 2000.

Principios para la elaboración:

• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Participación del personal
• Enfoque basados en procesos
• Enfoque del sistema para la gestión
• Mejora continua
• Enfoque basado en hechos para tomar decisiones
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

La ISO 9001 del 2008 visualiza al Sistema de Gestión de la Calidad en su conjunto como un proceso. Proceso “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Procedimiento: es la forma especificada (documentada o no) de llevar a cabo un proceso.

Apartados de la norma:

• Objeticos y campo de aplicación
• Normas para consulta
• Términos y definiciones
• Sistema de gestión de la calidad
• Responsabilidad de la dirección
• Gestión de recursos
• Realización del producto
• Medición, análisis y mejora.

ISO 9001:2000 Detalle de requisitos. La Organización debe:

• Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.
• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
• Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y el control de estos procesos sea eficaz.
• Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
• Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
• Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

Requisitos generales: Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos en la calidad de sus productos y proporciona las bases para la mejora continua

Requisitos de documentación

• Declaraciones de la Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad.
• Manual de la Calidad.
• Los Procedimientos requeridos en esta Norma.
• Los Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control de los procesos.
• Los Registros requeridos por esta Norma.

Documentos: Manual de calidad: Referencia permanente en la implementación y mantenimiento del sistema de calidad. Debe contener.

• Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Procedimientos documentados establecidos para el Sistema de Gestión de la Calidad, o referencia a los mismos.
• Interacción entre los Procesos del Sistema de Gestión de la Calidad.

Control de documentos:

• Aprobar los Documentos antes de su emisión.
• Revisar y Actualizar los Documentos.
• Identificar los cambios y el estado de revisión de los Documentos.
• Asegurar que los documentos están disponibles para su uso.
• Asegurar que los documentos permanecen legibles e identificables.
• Prevenir el uso de documentos obsoletos.

Control de registros:

• Documentos que aportan evidencia de las acciones requeridas por el  SGC: Informes de Inspección, Resultados de Ensayos, Informes de Aprobación, Informes de Auditoría, Datos de Calibración, Etc. Los registros deben permanecer legibles y fácilmente identificables.
• Procedimientos e instrucciones
• Registros

1. Responsabilidad de la dirección

1.1 Compromiso de la dirección:

• Transmitiendo a la Organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los requisitos legales.
• Fijando la Política de la Calidad.
• Asegurando que se establecen los Objetivos de la Calidad.
• Realizando las Revisiones por la Dirección.
• Asegurando la disponibilidad de los Recursos.

1.2 Enfoque al cliente: La Alta Dirección debe asegurarse de que se determinan los requisitos del cliente y se cumplen, con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

1.3 Política de calidad:

• Incluir un compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar continuamente el Sistema de Gestión de la Calidad.
• Dar un marco de referencia para establecer y revisar los Objetivos de la Calidad.
• Ser comunicada y entendida dentro de la Organización.
• Ser revisada para su continua adecuación.

1.4 Planificación: La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los objetivos. Los objetivos deben ser medibles y coherentes con la política de calidad. La planificación se realiza para cumplir los requisitos generales y los objetivos de calidad

1.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación: Las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas. Debe designarse un representante de la dirección. Debe asegurarse de que se establecen procesos de comunicación apropiados, considerando la eficacia del SGC.

1.6 Revisión: La Alta Dirección debe revisar el Sistema de Gestión de la Calidad a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora. La Información de entrada para la Revisión debe incluir:

• Los Resultados de Auditorías.
• La retroalimentación del Cliente.
• El desempeño de los procesos.
• La conformidad del Producto.
• El estado de la Acciones Correctivas y Preventivas.
• El seguimiento de revisiones previas.
• Cambios que puedan afectar al Sistema de Gestión de la Calidad.
• Las recomendaciones para la Mejora.

Los Resultados de la Revisión por la Alta Dirección deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos, la mejora del Producto en relación con los requisitos del cliente y las necesidades de recursos.

2. Gestión de recursos

2.1 Provisión de recursos: La Organización debe determinar y proveer los recursos necesarios para implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad, mejorar su eficacia y aumentar la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de sus requisitos.

2.2 Recursos Humanos: El personal que realice trabajos que afecte a la calidad del producto con base en educación, formación, habilidades y experiencia apropiada. Se deben establecer procedimientos por escrito para identificar las necesidades de capacitación y preparar un plan para cubrir estas necesidades. El personal que realice trabajos que puedan afectar la calidad del producto debe ser competente en cuanto a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

2.3 Infraestructura: La Organización debe determinar, proporcionar y mantener la Infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye edificios, espacio de trabajo y servicios asociados, equipo para los procesos y servicios de apoyo como transporte y comunicación.

2.4 Ambiente de trabajo: La Organización debe determinar y gestionar el Ambiente de Trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

3. Realización de producto

3.1 La Organización debe determinar:

• Los Objetivos de la Calidad y los Requisitos del Producto.
• La necesidad de establecer procesos, documentos y proporcionar recursos para el producto.
• Las actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo para el producto, así como los criterios de aceptación del mismo.
• Los registros que hacen falta para dar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.
• Los Requisitos especificados por el Cliente.
• Los Requisitos necesarios para el uso previsto.
• Otros Requisitos que determine la Organización.
• Los Requisitos legales relacionados con el Producto.

LEE TAMBIEN: Incoterms Términos Internacionales de Comercio

3.2 Diseño y desarrollo:

• Planificación del diseño y desarrollo
• Elementos de entrada
• Resultados del diseño y desarrollo
• Revisión del diseño y desarrollo
• Verificación del diseño y desarrollo
• Validación del diseño y desarrollo
• Control de cambios

3.4 Compras: Proceso de compra, información de compra y verificación de los productos comprados. La Organización debe asegurarse de que los productos adquiridos cumplen los requisitos de compra especificados. Se debe realizar una permanente evaluación y selección de los proveedores.

3.5 Producción y prestación del servicio

• Control de producción y …: Información sobre las características del Producto. Instrucciones de trabajo. Uso del equipo apropiado. Uso de dispositivos de seguimiento y medición. Actividades de liberación y entrega del Producto.

• Validación de los procesos de …: Cuando se trate de procesos productivos donde las deficiencias se hagan aparentes después de que el producto esté siendo utilizado, la Organización debe validar el proceso para demostrar su capacidad para alcanzar los resultados planificados.

• Identificación y trazabilidad: La Organización debe identificar el Producto a través de toda la cadena de realización del Producto, identificando los estados del mismo con respecto a los requisitos de seguimiento y medición, a fin de permitir la trazabilidad. Es necesario contar con procedimientos para identificar de manera única todos los lotes del producto fabricado, y todos los lotes de las materias primas o partes empleadas en la fabricación. Trazabilidad significa la posibilidad de que, frente a una no conformidad en un lote de producto sea posible rastrear la causa identificando el lote de materia prima o partes utilizadas en la fabricación que podría haber originado el problema.

• Propiedad del producto: Los bienes suministrados por el cliente para su utilización o incorporación dentro del producto deben ser identificados, verificados y protegidos mientras estén bajo el control de la Organización.

• Preservación del producto: La Organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto, incluyendo la identificación, manipulación, embalaje y almacenamiento del mismo.

• Control de dispositivos de seguimiento y medición: La Organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto, incluyendo la identificación, manipulación, embalaje y almacenamiento del mismo.

4. Medición, análisis y mejora

La Organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto, asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente la eficacia del mismo.

4.1 Seguimiento y medición:

• Satisfacción del cliente: La organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción de cliente con respecto al cumplimiento de los requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información
• Auditorías internas: Debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar si el sistema de gestión de la calidad: es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecido por la organización, se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
• Seguimiento y medición de procesos: Aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable la medición de los procesos.

• Seguimiento y medición de los productos: Aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable la medición de los procesos.

4.2 Análisis de datos: Se debe identificar la necesidad de utilizar técnicas estadísticas en distintas etapas del proceso productivo y se deben establecer procedimientos por escrito para aplicar estas técnicas. Entre las técnicas estadísticas más extendidas encontramos (según la ISO):

• Métodos gráficos (histogramas, diagramas de barras, dispersión, diagramas de Pareto, causa-efecto)
• Gráfico de control estadístico de procesos para verificar y examinar los procesos de producción
• Diseño de experimentos para determinar que variables tienen una influencia significativa en el rendimiento del proceso y producto, y cuantificar sus efectos
• Análisis de regresión
• Analisis de la varianza

4.3 Mejora: La Organización debe realizar la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad, utilizando:

• La Política de la Calidad
• Los Objetivos de la Calidad
• Los Resultados de la Auditorías
• El Análisis de los Datos
• Las Acciones Correctivas y Preventivas
• La Revisión por la Dirección

Conclusiones

En este sentido las nuevas normas suponen un gran avance. La revisión supone

• Enfatiza el concepto de mejora continua
• Mayor implicación de la alta dirección
• Mayor énfasis en la formación y capacitación de los empleados
• Se establece la necesidad de indicadores
• Se alinean la información, política y objetivos
• La implantación de la norma bien conducida crea una plataforma para la mejora continua. Establece una cultura de aprendizaje a todos los niveles y fomenta la flexibilidad y velocidad de respuesta que exige el mercado actual.
• Todo depende del compromiso real de la organización con la Calidad.

10 pasos para implementar un sistema de calidad ISO 9000

1. Información sobre las normas y formación de un responsable de calidad

2. Diagnóstico del sistema de calidad. Evaluación de la empresa

3. Planificación de implementación

4. Documentación del sistema. Realización de manual, procedimientos e instrucciones

5. Formación e información de los implicados en los procesos

6. Implementación (4,5,6 simultáneamente (documenta, haz, prueba, mejora)

7. Definición de objetivos. Basándose en los datos obtenidos en la implantación por medio de los registros. Se elabora un plan de actuación que defina el seguimiento

8. Auditoria interna

9. Se selecciona la empresa que va a certificar

10. Auditoria de certificación: Envío de documentación. Visita (auditoria previa de certificación). Análisis de observaciones y no conformidades detectadas. Elaboración de un plan de acciones correctoras y/o preventivas. Auditoria de Certificación.

Adquisiciones Sostenibles y Transparentes

Sistemas de aseguramiento de la calidad Normas ISO 9001

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Calidad en los proyectos es convertir las necesidades y requisitos de los interesados en una exigencia permanente de cumplimiento en el proyecto. 

Diferencia entre Calidad y Grado

• Grado: es el cumplimiento de las especificaciones técnicas de un producto.
• Calidad: es cuando se cumple o se sobrepasan las expectativas de los interesados, generando satisfacción en ellos.

¿Cómo ejecutar un proyecto de calidad?

Procesos de la Gestión de la Calidad:

• Planificación de la calidad: ¿Cuáles son las expectativas y como las cumpliremos?
• Aseguramiento de calidad: ¿Qué activos de los procesos de la organización se utilizaran para cumplir los objetivos de calidad?
• Control de calidad: El monitoreo constante de las actividades y de los entregables. 

Planificación de la calidad – proyectos

El desarrollo del plan de calidad debe considerar:

• La triple restricción.
• Costos asociados al plan.
• Factores ambientales de la empresa.

Los resultados de la planificación de la calidad se pueden resumir en dos hitos:

• Plan de calidad.
• Métricas de calidad.

Estas generan dos subproductos:

• Listas de control de calidad.
• Línea base de control de la calidad.

En este tema específico de los costos en la planificación de la calidad, se deben considerar:

• Costos por cumplir las expectativas de calidad, incluyendo los costos por capacidades y procesos de gestión interna de la calidad y también costos de supervisión de la calidad en el proyecto.
• Además los costos por fallas internas como acciones correctivas y los costos por fallas externas como multas y perdidas de prestigio.

Aseguramiento de la calidad en proyectos

• ¿Cómo se asegura la calidad? – Con Auditorias de calidad y análisis de procesos
• ¿Cuál es la diferencia con el control de la calidad?
• ¿De qué forma se ejecuta? – Con metodos Kaizen y administración LEAN de proyectos.

Control de la calidad

• Medir, medir, medir y luego recuerde lo que midió.
• ¿Cómo podemos ejecutar el control de calidad? -A través de las siete herramientas de Ishikawa

Herramientas útiles para el control de calidad en los proyectos

Para ponerlas en practica primero se debe priorizar cual de todas se puede utilizar. Cuando tenemos que llegar a resultados que describan el problema en términos de ¿que? ¿como? ¿cuando? ¿donde? ¿quien? etc. tenemos herramientas como la hoja de inspección, gráfica de Pareto, gráfica de desarrollo, histograma y la gráfica de pastel.

Cuando queremos descubrir que problema será tratado primero, priorizar y si es necesario elaborar un cuadro completo de todas las posibles causas, tenemos la hoja de inspección, diagrama causa efecto y lluvia de ideas.

Todas estas herramientas son complementarias. La información que ofrecen algunas, perfectamente puede ser el inicio para el análisis que utilizaremos en la siguiente herramienta. En ningún momento es suplementario y esto lo debemos de tener muy en cuenta.

Los puntos a considerar en el procesamiento de datos son los siguientes:

• No obtener cantidad sino calidad en la información.
• La recolección y uso adecuado de los datos reduce un en gran medida conflictos interpersonales que tienen lugar en los grupos.
• Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos.
• Los datos deben obtenerse consistentemente
• Cada documento de recolección y síntesis de datos deberá ser identificado.
• Se mantendrán los gráficos simples y claros, de tal forma que el mensaje sea sencillo al observador.

Check-list

¿Que es el Check-list o hoja de verificación? La hoja de verificación es una forma que se usa para registrar la información en el momento en que se esta recabando. Esta forma puede consistir de una tabla o gráfica donde se registre analice y presente resultados de una manera sencilla y directa. Tenemos varios ejemplos de Check-list, por ejemplo, el que ocurre cuando se nos presenta en un restaurante la pregunta acerca de la satisfacción.

El Check-list sirve para proporcionar un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirán de base para subsecuentes análisis. Proporciona registros históricos que ayudan a percibir los cambios en el tiempo. Facilita el inicio del pensamiento estadístico ayuda traducir las opiniones en hechos y datos. Se puede usar para confirmar las normas establecidas.

Es importante saber que no es adecuado tener preguntas abiertas, es ideal tener un si o un no. Hay que ser claros acerca de la información que debemos recabar, recordemos que la principal función del Check-list es tabular los datos para tener la información.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una gráfica de barras que ilustra las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición, costo o actuación. El diagrama de Pareto permite además, comparar las frecuencias, costos y actuación de varias categorías de un problema. Éste diagrama llamado de esta manera por un matemático italiano quién descubrió la siguiente relación: que el 80% de las causas tienen un 20% en los efectos de los problemas. Una relación que es aplicada en casi todos los aspectos de la vida. Por eso es este tipo de Pareto es conocido como el 80 20

El diagrama de Pareto fácilmente nos da la información de cuáles son nuestros problemas principales. Como organización no debemos de gastar energía en problemas que no tienen demasiada importancia y que no representen una prioridad. Se debe de implementar cuando las causas o categorías de un problema se puedan cuantificar. Cuando un equipo de trabajo necesite identificar las causas y categorías más significativa de un problema o cuando necesite decidir sobre cuáles causas trabajar primero.

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El diagrama de Pareto ofrecen las siguientes ventajas:

• Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales, es decir, hacia esos problemas importantes que tienen la organización.
• Ayuda a priorizar y señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.
• Es el primer paso para la realización de mejoras,
• Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad total: la calidad del producto, servicio, costos, entrega, seguridad y moral.

El histograma

Es una descripción gráfica de los valores medidos individuales de un paquete de información y que está organizado de acuerdo a la frecuencia relativa y frecuencia de ocurrencia. Los histograma ilustran la forma de la distribución de valores individuales en un paquete de datos en conjunción con la información referente al promedio y variación. Debemos de implementarlo para desplegar la distribución de datos en barras gráfica, dando el número de unidades de cada categoría. Para adentrarse en la naturaleza de la variación del proceso. Por ejemplo, determinar si sólo una variación está presente.

La forma de un histograma depende de la distribución de las frecuencias absolutas de los datos. La información que se necesita debe ser clara, para poder tener la información en el histograma de la forma más normal posible, cuando la información está bien planteada puede ocurrir un sesgo, que proporciona una información adecuada.

Diagrama de correlación

Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones causa o efecto. Hace fácil el reconocimiento de correlaciones y ayuda a determinar relaciones dinámicas o estáticas (de mediciones). Sirve para mostrar la relación entre dos factores cambiantes, mientras un factor aumenta su valor el otro factor disminuye, aumenta o simplemente muestra un cambio. Una relación sólo puede ser descubierta mediante la comprensión del proceso y la experimentación diseñada. Esta técnica explora la relación entre una variable y una respuesta para probar la teoría de que una variable puede influir en la forma en que una respuesta cambia.

El diagrama de control

Sirve para examinar un proceso que se encuentra en una condición estable o para indicar que el proceso se mantiene en una condición inestable. Es el que permite ver si nuestros procesos son estables o no, si estamos dentro de los parámetros establecidos para buscar ese control.

Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variaciones comunes o especiales mostradas por los procesos. Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la calidad, sirve como una herramienta de detección de problemas.

Tipos de Gráficas de Control

Existen también los tipos de gráficos de control donde tenemos la variable XR o XS:

La gráfica de control se subdividen en grupos, se relaciona estrechamente con la determinación de los límites de control. Se dice que un proceso está bajo control cuando no muestra ninguna tendencia o comportamiento anormal y además ningún punto sale fuera de los límites si se trata de menos de 35 muestras. Entre 30 y 35 muestras en estadística está aceptable.

Diagrama de corrida

Muestra algunas tendencias. Si existe una tendencia, el trabajo será identificar qué aspectos pudieron existir en ese momento, se deben de tomar las decisiones en base a las investigaciones que se hagan. Si el patrón se vuelve predecible, el patrón no es natural y debe tener una causa asignable. Pueden existir muchas causas:

• Agrupamiento
• Cambio gradual de nivel, Cambio repentino de nivel y Cambio sistemático
• Ciclos
• Estratificación
• Inestabilidad
• Interacción
• Mezcla estable
• Mezcla inestable
• Saldo o abortos
• Tendencias continuas y tendencia variables

Cuando existen puntos fuera de control en la gráfica X (El Rango debe de estar bajo control). Esto puede darse por un error en las mediciones, error al graficar, cambio de escala, proceso incompleto u omitido.

Cuando hablamos de la gráfica de rango (R) puede haber un proceso incompleto u omitido, error al graficar, error de operación (al restar) y error de medida.

Cuando hablamos de la gráfica (P) puede haber variación en el tamaño muestral o toma de muestra de una distribución totalmente distinta.

Tendencias continúas gráfica de corrida

En la grafica R: La tendencia creciente puede ser por material desgastándose gradualmente o desgaste en el equipo. La tendencia decreciente puede ser por una curva de aprendizaje, mantenimiento del equipo, control de procesos en otras áreas.

En la gráfica X: puede ser por el deterioro en los instrumentos de medición, envejecimiento del equipo, cambios estacionales (humedad, lluvia), variables humanas, fatiga del empleado, cambio gradual de estándares o cambio gradual de los lotes.

Diagrama de IshiKawa

Diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas. Es útil en la identificación de las posibles causas de un problema y representa las relaciones entre algunos efectos y sus causas. En un ambiente no manufacturero las categorías de causas potenciales incluyen políticas, personal, procedimientos y planta (las cuatro P).

En el análisis de variabilidad del diagrama de IshiKawa se enumera primero una lluvia de ideas, donde se exponen muchas causas que pudieron tener ese efecto. Una vez que esas causas son expuestas, son colocadas en cada una de las espinas de pescado y luego se enumeran para poder darle prioridad, para trabajar y atacar las principales tratando de reducir el efecto

El diagrama de IshiKawa en conjunto con los demás procesos puede proporcionar la información adecuada. Éste sistema es utilizado en el ambiente manufacturero y en ambiente no manufacturero. Se recomienda que el diagrama de IshiKawa sea un análisis de procesos por etapas para tener una mejor visión de los problemas.

Ayuda a determinar el tipo de datos, con el fin de confirmar si los factores seleccionados fueron realmente las causas del problema. Para poder prevenir problemas cuando se detectan causas potenciales, éstas pueden prevenirse si se adoptan controles apropiados. Muestra la habilidad profesional que posee el personal encargado del proceso, entre más alto sea el nivel mejor será el diagrama resultante. Como conclusión, en si este diagrama representa la calidad del personal que lo ejecuta, por eso se debe de utilizar siempre que se pueda, ya que, quedará claramente la idea de las personas que han participado en su construcción.

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Diagrama de causa y efecto

Diagrama de control

Histograma

Diagrama de flujo

Ley de Pareto

• Ley del 80 20 piensa exclusivamente en el 20% de las actividades y delegue el 80% restante.

Diagrama de tendencia

Diagrama de dispersión

¿Cómo tener éxito en los proyectos?

Después del furor causado por la administración de la calidad total TQM, desarrollada en los años 1960, se previene el nacimiento de una generación de clientes más exquisitos, con mucha más demanda de productos de calidad y aún menor costo.

Six Sigma.

• Es un profundo y flexible sistema para lograr, sustentar y maximizar el éxito del negocio.
• Método altamente técnico usado por ingenieros y estadísticos para afinar productos y procesos.
• La meta de la casi perfección en la satisfacción de las necesidades del cliente.
• Sólo 3.4 defectos por cada millón de actividades u oportunidades.
• Cambio cultural para posicionar una compañía para la máxima satisfacción al cliente, rentabilidad y competitividad.
• Reducción de defectos.
• Cambio cultural dentro de la gestión de proyectos.
• Desarrollo de productos y servicios únicos mientras se ejecutan proyectos.
• Six Sigma = TQM en esteroides.

Claves para el éxito del Six Sigma

• Desarrollar nuevos productos.
• Mandar el mensaje rápido y más barato.
• Contestar inmediatamente.
• Pensar fuera de la caja.

Temática diaria en la ejecución de proyectos a través del Six Sigma:

• E- commerce.
• Planteamiento de recursos.
• Cadena de suministros de proyecto. (Incoterms por ejemplo).
• Sistema administrativo para relación con cliente.
• Costeo basado en actividades.
• Globalización.
• Justo a tiempo.

¿Qué implementar del Six Sigma?

• Identificar procesos e interesados claves.
• Definir los requisitos del cliente.
• Medir la ejecución real y analizar.
• Priorizar e implementar mejoras.

Administración LEAN de proyectos

Esta filosofía del pensamiento se basa en tres elementos:

• Eliminar las pérdidas por demoras e ineficiencias en los procesos internos del proyecto.
• Prevenir y eliminar fallas.
• Buscar la perfección.

Existen cinco principios básicos de la administración LEAN de proyectos:

• Especifique el valor de cada proyecto desde el punto de vista del cliente.
• Determinar el flujo de valor.
• Eliminar obstáculos al flujo de valor.
• Permitir al cliente que traiga valor del equipo de proyectos.
• Buscar permanentemente la perfección.

La administración línea de proyectos necesita:

• Un correcto manejo del tiempo.
• Reuniones programadas exactamente.
• Hacer del cliente un participante más.
• Mantener la información necesaria y oportuna.
• Eliminar la burocracia.

Los 10 mandamientos de la administración lean: no agregar desperdicios.

1. Honrarás los entregables al cliente.
2. No perder el tiempo en reuniones.
3. No revisar diseños en vano.
4. Levantarás las etapas tradicionales.
5. Codiciarás los métodos visuales.
6. No matarás los métodos estándares.
7. No provocarás largas esperas.
8. No olvidarás la cadena crítica.
9. Santificarás los proyectos prioritarios.
10.  Proyectos ágiles a través del liderazgo.

Proyectos agiles a través del liderazgo

• Preparamos el camino del flujo continuo.
• Entregamos resultados comprometidos con las expectativas del cliente.
• Esperamos lo incierto.
• Fomentamos la creatividad y la innovación.
• Compartimos responsabilidades.
• Mejoramos la eficiencia a través de estrategias correctas de ejecución.

Términos que se deben de utilizar como director de un proyecto ágil:

• Dejemos la basura por fuera y sigamos con poca carga.
• Tenemos trabajo que hacer, no hay tiempo que perder.
• No tengo temor a las contingencias, porque he prevenido los riesgos.
• El resultado hasta ahora es….
• El objetivo último es….

Pasos para la Gestión de Calidad en Proyectos

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HERRAMIENTAS BÁSICAS CALIDAD ANÁLISIS | HERRAMIENTAS DE CALIDAD GESTION CALIDAD PROYECTOS |7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD | HERRAMIENTAS DE CALIDAD EJEMPLOS | HERRAMIENTAS DE CALIDAD ISHIKAWA | GESTION CALIDAD PROYECTOS

GESTIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL RSE CONCEPTO STAKEHOLDERS | TIPOS DE STAKEHOLDERS | TEORIA DE LOS STAKEHOLDERS EDWARD FREEMAN | IMPORTANCIA DE LOS STAKEHOLDERS | STAKEHOLDERS DE UN PROYECTO EJEMPLO | GESTIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Según Milton Friedman (1970)

• La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios.
• Los directivos de una corporación deben conducir el negocio de acuerdo con los deseos de los accionistas.
• Argumento del agente leal.
• Los directivos deben actuar de conformidad con las reglas básicas de la sociedad: aquellas incorporadas en la legislación y aquellas en los usos éticos.

Ante todo ¿Qué no debe hacer un directivo?

• Incurrir en gastos para reducir la contaminación.
• No subir los precios de sus productos para contribuir al objetivo de control de la inflación.
• Tomar desempleados de largo plazo en vez de personal más calificado para contribuir al objetivo de social de lucha contra la pobreza.

Razones para el comportamiento exigido por Friedman

• El directivo, en contra de los intereses de los accionistas, estaría gastando su dinero y reduciendo sus dividendos.
• Esto sería como imponerles un impuesto y decidir como habría que gastar el mismo.
• Ello equivaldría a usurpar funciones del gobierno en su faz ejecutiva y legislativa.
• Y esto resultaría subversivo en una sociedad libre: Friedman dixit.

RSE – Responsabilidad Social de las Empresas

Keith Davis dijo (1975)

• “La responsabilidad social se deriva del poder social” de las corporaciones que con sus acciones afectan los intereses de otros sectores de la sociedad.
• El responsable de las decisiones corporativas no sólo debe servir los intereses propios de la empresa. También debe proteger y mejorar los intereses de la sociedad en la que opera

Punto de vista ampliado de la RSE hacia los stakeholders (80’s)

• Stakeholders: todos aquellos involucrados o con intereses en el negocio (accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, comunidades).
• RSE: 1. logro del éxito comercial de modo que se respeten los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente.
• RSE 2. Obligación de la empresa de maximizar su impacto positivo y minimizar su impacto negativo sobre los stakeholders.

Componentes de la Responsabilidad Social de las Empresas RSE

(Ferrel, Fraedrich y Ferrel)

1. Responsabilidad legal: cumplimiento de todas las leyes y regulaciones del gobierno.
2. Responsabilidad ética: comportamiento aceptable hacia los stakeholders.
3. La Responsabilidad económica: distribución de los recursos en la economía para maximizar la riqueza de stakeholders(que incluyen a los shareholders).
4. Responsabilidad filantrópica: contribuciones de las empresas a la calidad de vida y al bienestar de la comunidad en la que operan.

ESCALONES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

(Ferrell, Fraedrich & Ferrell)

La pirámide de la responsabilidad social

Richard De George y la RSE

• La sociedad tiene una suerte de contrato social implícito con las empresas a las que presenta demandas a cambio de permitirles operar:
• Demandas morales: se derivan de las leyes morales y tienen precedencia respecto de otras.
• Las Demandas legales: obligaciones derivadas de la legislación.
• Demandas sociales propiamente dichas: pueden no ser morales ni legales.

Desarrollos recientes y nuevas perspectivas para la RSE

• Procesos de globalización: cambios modelos de negocios y gobierno corporativo. Creciente interés en respuestas de la comunidad y en  la sostenibilidad del ambiente.
• Capital de reputación: su importancia para capturar y retener mercados.
• Perspectiva eco-social: estabilidad y sostenibilidad del ambiente como prerequisitos para sostener el mercado en el largo plazo.

Derechos de los stakeholders: conocer acerca de las corporaciones y sus negocios.

Las corporaciones son privadas pero dependen de los consumidores que compran sus productos, de los trabajadores que los producen y de los inversores que suministran el capital. Y de la sociedad que implementa las reglas y estructuras que les permiten operar (contrato social).

Libro Verde de las Comunidades Europeas (2001):

• RSE: concepto de acuerdo con el cual  “las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio”.
• RSE como parte de la identidad corporativa.
• Respuesta a inquietudes de ciudadanos, consumidores, poderes públicos e inversores.

RSE en USA y en Europa

• Estados Unidos: RSE definida en términos del modelo filantrópico.
• Europa: RSE referida a hacer negocios en forma socialmente responsable. La RSE formaría parte del proceso de creación de riqueza y ello parecería más sostenible que en el caso de Estados Unidos

La Caux Round Table (1986):

• Principios para las empresas (1994) incorporan el principio de RSE hacia todos los stakeholders y estánorientados por dos ideales éticos:
• La dignidad humana: enfatizar el significado de cada persona como fin en sí misma.
• El kyosei: creencia en el vivir y trabajar juntos para el bien de todos.
• Se enuncian dos categorías de principios:

                1. Siete principios generales sobre RSE.

                2. Principios para los stakeholders: clientes, empleados, propietarios/inversores, proveedores, competidores y las comunidades.

Otros instrumentos para integrar la RSE en los negocios:

1. Las guidelines de la OECD: se trata de recomendaciones dirigidas por los gobiernos a las multinacionales para que adopten principios y estándares voluntarios para un comportamiento responsable en los negocios consistente con leyes vigentes.

– Adoptadas en junio de 2000 por 29 países miembros de la OECD, Argentina, Brasil, Chile y República Eslovaca (hay versiones anteriores).

– Respeto derechos humanos, buenos principios de gobernanza corporativa, formación capital humano, buena relación con comunidades, no aceptar ni buscar exenciones en marcos regulatorios relacionados con medio ambiente, salud, seguridad, trabajo, impuestos, incentivos financieros, buenas prácticas comerciales, no implicarse en política local.

– Recomendaciones relativas a empleo y relaciones industriales, medio ambiente, combate a corrupción y sobornos, intereses de los consumidores, ciencia y tecnología, competencia, impuestos (evitar la evasión).

– Hacer conocer en forma regular y confiable toda la información pertinente a sus actividades, estructura, situación financiera y desempeño.

•  Los gobiernos que adhieran a las Guidelines se comprometen a mejorar en forma continua sus políticas internas e internacionales tendientes a mejorar el nivel de vida y bienestar de toda la población.
•  La observancia de las Guidelines por las empresas es voluntaria y no es de cumplimiento obligatorio.

El Global Compact de las Naciones Unidas

• Propuesto en Global Economic Forum del 31-1-99 y lanzado en la sede de la UN el 26-7-2000 por iniciativa de Kofi Annan.
• No se trata de un instrumento regulatorio, ni de un código de conducta obligatorio, ni de un foro para las empresas. Se trata más bien de una red de la cual pueden formar parte las empresas que lo deseen, demostrando su adhesión al tomar acciones corporativas en apoyo de los valores esenciales del Compact.
• Los valores esenciales se dan en el área de derechos humanos, estándares laborales y medio ambiente.

Principios del Global Compact

Derechos humanos

1. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos internacionales.

2. Asegurar que sus corporaciones no son cómplices en abusos de derechos humanos.

 Estándares laborales

3. Apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

4. Eliminación de toda forma de trabajo compulsivo o forzado.

5. Abolición efectiva del trabajo infantil.

6. Eliminación de toda discriminación en relación con el empleo y a la ocupación

Medio ambiente

7. Apoyo a un enfoque preventivo a los desafíos ambientales.

8. Adopción de iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental.

9. Estímulo al desarrollo y difusión de tecnologías amigables en relación al ambiente

Otros instrumentos

Global Reporting Initiative (GRI) – 1999

Global Sullivan Principles (revisados en 2000)

Social Accountability 8000 (SA 8000) rev. 2001

Códigos de ética

El informe de Christian AID:

•  Estudia casos de Shell, British American Tobacco (BAT) y Coca Cola quienes al tiempo de hacer amplio uso de una retórica en favor de una RSE voluntaria han desarrollado actividades con impacto altamente negativo en comunidades de países en desarrollo en las que han operado.
•  Shell – Nigeria
•  BAT – Kenia y Brasil
•  Coca Cola – India
•  Esso – EEUU (Protocolo de Kyoto)

CONCLUSIONES

• Necesidad de modificar el paradigma de la maximización de beneficios.
• Ese modelo no representa la forma en que realizan sus actividades las empresas si la RSE entra a formar parte de sus motivaciones.
• Es necesario generar beneficios para hacer sostenible la empresa y además son la esencia de los negocios.
• Ese objetivo debe compatibilizarse con otras demandas dirigidas a la empresa.

Gestión de la Responsabilidad Social de Empresas

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Un programa es un conjunto de proyectos que guardan cierta relación entre sí y que se pueden ejecutar de modo secuencial, totalmente en paralelo o parcialmente. La dirección del programa se centra en las dependencias que existen entre proyectos, las economías de escala para reducir costes y la coordinación de distintos proyectos para eliminar riesgos. 

Un portafolio es un nivel de agrupación superior, en el que se gestionan y priorizan tanto programas como proyectos individuales, que no tienen por qué estar relacionados entre sí pero que ayudan en su conjunto a alcanzar objetivos estratégicos del negocio.

A continuación, se presenta un resumen de los sistemas utilizados en la administración de programas y portafolios.

Objetivo

• Resumir la información principal sobre la administración de programas y portafolios y sus sistemas

Sistemas de administración de programas y portafolios

Los programas son una estructura que está sobre los proyectos, que tiene un conjunto de proyectos relacionados entre sí, o sea, más de un proyecto y se gestionan sus componentes en forma coordinadas para obtener beneficios que no se pueden lograr de forma individual. Los beneficios que entrega un programa se pueden obtener de forma incremental, o sea, a medida que se va desarrollando el programa o al final del programa.

Se agrupan dentro de un portafolio y se componen de subprogramas, proyectos y otros trabajos, que sus componentes son administrados en una forma coordinada para apoyo del portafolio. La administración de programas se enfoca en lograr los objetivos esperados por el portafolio y alineados a los objetivos organizacionales. El programa puede ser de carácter temporal, porque una vez que se haya obtenido los beneficios por el cual fue formulado, éste termina.

La administración de programas permite a las organizaciones la optimización del costo calendario y esfuerzo entre los componentes los cuales son los proyectos, se enfoca en integrar, monitorear y controlar las interdependencias de los proyectos, es decir, los elementos en común que tienen los proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para administrar estas interdependencias.

Procesos de Administración de Programas y Áreas de Conocimiento

• Inicio: aquí se definen los beneficios y se autoriza la creación de programa

• Planeación: aquí se determina el plan de acción para cumplir con los beneficios además se define el alcance del programa

• Ejecución: donde se pone en práctica las acciones planificadas para la obtención de beneficios y los objetivos del programa

• Monitoreo y control: para verificar si el programa y sus componentes progresa según lo planificado y también para tomar acciones preventivas o correctivas cuando así se requiera

• Cierre: la formalización de la terminación ordenada del programa y la aceptación de servicios productos o beneficios que se va entregar

El portafolio es una colección de proyectos, programas, sub portafolios y operaciones agrupados para facilitar la administración de estos y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

Éstos elementos no necesariamente están relacionados, a su vez estos elementos pueden ser priorizados. La administración de Portafolio busca asegurar que los programas sean seleccionados, priorizados y provisionados con respecto a la estrategia organizacional.

Dentro de los elementos importantes dentro de la administración de portafolio tenemos:

1. Alineamiento de estrategia e inversión.
2. Ciclo de vida de los componentes de la administración de portafolios.
3. Ciclo de procesos de la administración de portafolio.
4. Establecimiento del proceso de administración de portafolios.

Para exitosamente utilizar los procesos de administración de portafolio se requiere primero:

1- Entender el plan estratégico de la organización

2- Establecer criterios estratégicos de la organización para la administración de portafolio

3- Considerar todos los proyectos de la organización programas y otros componentes del portafolio

4- Seguir los procesos acordado si establecidos por la organización

Según las normas establecidas por el P.M.I 2008 existen dos grupos de procesos de administración de portafolios éstos grupos son:

• Grupo de procesos de alineamiento: en el grupo de procesos de alineamiento se determina como los componentes serán categorizado evaluados seleccionados para su inclusión y administración dentro del portafolio

• Grupo de proceso de monitoreo y control: aquí se realiza revisiones de indicadores de desempeño de forma periódica para observar y le alineamiento estratégico y verificación de los beneficios esperados por la organización

Procesos de Administración de Riesgos de Portafolios

• Identificación de Riesgo en Portafolio : ¿Qué riesgos pueden afectar al portafolio?

• Análisis de Riesgo en Portafolio: Evaluación y combinación de las probabilidades de ocurrencia e impacto de este

• Desarrollo de Respuesta a Riesgo en Portafolio :Aquí se desarrollan las opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del portafolio

• Monitoreo y Control de Riesgo en Portafolio: Aquí se da el seguimiento de los riesgos identificados, el monitoreo de los riesgos residuales, la identificación de nuevos riesgos y la ejecución del plan de respuesta a los riesgos y su evaluación efectiva, estos procesos interactúan cada uno con otros, también interactúan con procesos de otras áreas de conocimiento de portafolio.

Dentro de los elementos importantes en la administración de portafolio, tenemos:

• Alineamiento de estrategia e inversión.
• Ciclo de vida de los componentes de la administración de portafolios.
• Ciclo de procesos de la administración de portafolio.
• Establecimiento del proceso de administración de portafolios.

En la administración de portafolio el ciclo de proceso tiene las siguientes características:

• Administración de portafolios es un proceso de negocios continuo. El portafolio no es de carácter temporal.
• Ciertas actividades son llevadas a cabo periódicamente; otras, no.
• El propósito es representar las actividades del portafolio en los otros procesos del negocio.
• Una vez establecido el proceso de administración de portafolio, este no termina. Porque no es de carácter temporal.

El proceso de administración de portafolios comprende la identificación categorización, evaluación, selección, priorización de componentes, que incluye el equilibrio del portafolio, la autorización de los componentes, la revisión de los reportes desempeño, comunicación de ajustes de portafolio y finalmente monitoreo de cambio de estrategia.

Conclusiones

• La administración de Portafolio busca asegurar que los programas sean seleccionados, priorizados y provisionados con respecto a la estrategia organizacional.

• Todo administrador de portafolio debe de entender el impacto que tiene la administración de portafolios en la organización, sus beneficios y requerimientos.

Administración de Programas y Portafolios

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